卡米尔·福涅尔出了一本新书，讲的是如何成为一名优秀的技术领导者，经理的路径。从第一份工作到成长中公司的首席技术官，在你职业生涯的每一个步骤中，你都需要思考些什么。
如同约翰木的书，我们最近强调了这本书就像喝着咖啡，从福涅尔那里得到了职业建议。
站在巨人的肩膀上
加速你事业发展的最好方法之一就是向别人学习。不要犯新手犯的错误。通过向他人学习来避免它们。
有很多方法可以这样做：
- 读：从高质量的书籍、博客文章(比如我们的bob 体育投注!)、时事通讯等中学习。
- 导师任何在职业上领先你一步的人都可以提供建议和经验。
- 观察:注意他们周围的人，并注意他们所做的事情似乎是工作，什么都没有。
最好是三者都做到。
当你将它们混合并匹配时，你就有了语境，更有可能理解“为什么”某件事行得通或行不通。理解了其中的原因之后，你就可以遵循一条规则，并将其应用到你正在形成的领导风格中。
今天，我们与卡米尔·福涅尔分享一本伟大的书，这本书的基调和方法就是持续指导关系。我们一直是她作品的粉丝，就像引用她的在一个数量我们过去的帖子。特别是，如果你是灯塔的忠实读者，你应该很熟悉这个基本真理:
这里是我们最喜欢的课程，你可以应用。
来自卡米尔·福尼尔的5大收获经理的路径
不管你在大学的学位是多少，它对你在工作中面临的挑战所能做的准备是如此之少。
如果你有一个技术学位，这可能是特别不和谐的;与他人共事，成为领导需要一套完全不同的技能。正如我们之前多次讨论过的，这是换工作，不是晋升。
当你在技术职业生涯中朝着领导角色和机会的方向发展时，以下是一些关键的经验教训。（如果您是非技术，其中许多仍然适用。）
１）“与经理一对一的会议是良好工作关系的基本特征。”
卡米尔·福涅尔从书的第二页开始宣讲一对一的基本价值。这是我们非常同意她的看法。
她写道，有两个主要目的:
- 在您和您的经理之间创建人类联系。（又名 -建立融洽的关系）
- 定期提供一个机会，让你和经理私下讨论需要讨论的事情。
在整本书中，她加强了这些概念，作为有效领导的关键。如果你没有你的一个，那么你就不可能有一个时间教练，提供反馈，有艰难的对话，并与你的团队保持强烈沟通。
或者更简单地说，在卡米尔·福涅尔的书中马克·荷得拉得他是MailChimp的高级工程总监:
“常规1-1s就像石油变化;如果你跳过他们，计划在最糟糕的时间内搁浅在高速公路的一侧。“
福涅尔本人也明确表示:
“如果你因为忙于其他事情而忽略1-1，那么就很容易忽视员工要辞职的警告信号。”
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- 这是在一对一的会议中最适合问的问题和话题
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2）“经理的工作就是创造良好的工作环境，让员工更容易完成工作。”
成为经理的决定不应轻描淡写。Fournier在整个书中提醒我们，思考漫长而难以致力于您是否想要成为经理。
“我对推动人们进入管理岗位有一个强烈的看法，那就是你不应该这样做。如果你还没有准备好承担管理类的责任，那就不要承担。”
这些责任是什么?以下是卡米尔·福涅尔强调的几个关键领域:
- 将重要任务委派给你的团队并信任他们
- 指导和发展你的员工
- 在有限的时间投入下保持技术上的最新
- 愿意并且能够有效地对你的团队和老板说“不”
- 让你的团队一起高效工作(这不会自己发生)
如果你正在考虑成为经理，如果这些是你想做的事情。如果您需要选择某人成为公司的经理，请花点时间与他们交谈，以确保他们对这些职责感兴趣。
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3）“讲授新雇员至关重要。”
你花了所有的时间和金钱试图找到一个人来雇佣，然后很多公司都失败了;如果你不努力快速有效地招募人才，你就会浪费掉你辛辛苦苦才找到的人才。
正如卡米尔·福涅尔所说:
“你的工作作为一个新的租用导师包括船上，帮助这个人有效地在公司的生活中调整，并在公司中建立您的联系网络。”
这样做的好处是，你不需要成为一个经理来指导新员工。事实上，最好的办法是让你的前任导师成为你的新导师。
福涅尔建议您创建入职文件，以保持流程的一致性。然后，如果你遵循人们指导下一个员工的模式，它可以成为一个活文件，随着你的成长不断发展和改进。
与此同时，如果你已经委托团队指导新员工，作为管理者，你可以专注于一组明确的目标。她建议你制定一个30天/60天/90天的计划，明确他们需要做什么才能成功。这样一来，我们就可以很容易地快速识别出不称职的员工，并清楚地说明他们失败的原因。
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4）“作为管理者，反馈与指导相结合时效果最好。”
作为一名经理，你要做的最重要的事情之一就是给你的团队提供反馈。它帮助他们改进、解决问题，并为你想看到的工作设定一个清晰的标准。
正如我们讨论过的灯塔bob 体育投注许多以前，高质量的反馈是出色表现的关键混合着赞美、增强参与。卡米尔·福尼尔(Camille Fournier)强调了这一概念，她写道:
“当他们相信他们的经理看到了他们所做的好事时，他们就会更愿意听取他们需要改进的地方。”
这个反馈延伸到绩效考核．
如果做得好，它们是一个确定改进模式的机会，并为您的员工设定明确的期望。就像最好的表扬是具体的，你的评论也应该如此。
Fournier分享了一个让你的评论有效的关键规则:
“如果你不能用具体的例子来支持一个观点，那就问问自己，这个观点是不是你应该在考评中传达的。”
当您是个人贡献者时，您可以在很大程度上专注于您自己。当你成为领导者时，你必须开始考虑别人。提供伟大的反馈和赞美是您可以做的最重要的事情之一。
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5）“认为你可以或应该让你的团队远离一切，这是不现实的。”
对于管理者来说，一个常见的建议是保护他们的团队。在某种程度上，这是非常好的建议。让所有的事情都从你身边溜走，让你的团队承受很多不必要的压力和分心。
卡米尔·福涅尔(Camille Fournier)在她的书中对这条规则做了一些有益的细微改动:
“有时候，让团队承受一些压力是合适的。目标不是让他们感到压力，而是帮助他们了解他们正在处理的事情的背景。
......人类通常需要某种背景为什么这些目标已经设定好了，也就确定了他们要解决的问题。”
让你的团队远离政治和非生产性戏剧可能是一件非常好的事情。
然而，正如福涅尔强调的那样，帮助他们了解关键情况可能是你不应该保护他们的时候。当他们有了背景时，他们可能会更有动力，在解决问题时也会更有帮助。
正如福涅尔提醒我们的，“你不是他们的父母。”像对待成年人一样对待你的团队，让他们参与关键决策和挑战，这样你就能更好地平衡何时保护他们。
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卡米尔·福纳的书中还有很多精彩的内容，经理的路径．如果你想了解从个人贡献者到高级领导者的路径，以及如何在每一步都有效，这是一本非常好的读物。
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