危机领导:让你的团队在困难时期茁壮成长的18个问题

压力制造钻石。

它也可以制作一个糊状的水坑。

不同之处在于你对危机领导能力的适应程度和对繁荣时期领导能力的适应程度。

通过沟通,过度沟通。

当你面临危机时,沟通变得更加重要。您的团队将有问题,疑虑,狂野的想法和错误的假设。

清除它们的唯一方法并使您的团队专注和有效,是他们的压力浮雕阀,一个好听的听众,并保持你的话。

危机领导力需要信任

你说话算数。

信任是度过任何危机的基础。如果你的团队不信任你,或者认为你会违背承诺,你就不会成为他们的领导者。他们要么辞职,要么走人。

因此,当您询问我们今天分享的这些问题时,请确保:

  1. 问好后续问题并澄清问题。
  2. 练习积极听力重复你认为你听到的东西。
  3. 清楚地描绘出你接下来要采取的步骤,以及你要求他们做的事情,然后遵守你的承诺。

这些都是关于存在的更深刻的教训的一部分你可以从这里了解到一个有效的听众如果你需要复习的话。

如今,每个人都必须练习危机领导力。

随着冠心病创造的前所未有的健康和经济危机,今天我们帮助您与您的团队有艰难,必要的问题。

表的内容:

这里有多种类型的问题可以帮助你提供有效的危机领导力:

危机领导意味着提出好的问题

主要通过C危机:危机中1对1问团队的问题。

与你的团队沟通的最佳方式之一是通过1对1。你需要小组讨论、电子邮件更新和标准的交流,但没有什么能取代一对一的力量。

这是你唯一一次给予团队成员专注的私人关注。

在这里,你会发现他们最大的恐惧、担忧、挫折和他们不敢在其他地方提出的问题。

这也是一种建立支持和会买做有争议、困难或不受欢迎(但却是必要的)的决定。

好的领导在危机期间每周开会。

因为在危机中,很多事情会在短时间内发生变化,人们通常会有更多的话要说,如果可能的话,我强烈建议你每周和你的团队成员见面。bob游戏下载大全

想想在冠状病毒的情况下,每周发生了多少事情;在一个星期内,你可以谈论一个完整的管道,所有交易暂停,或正常工作和所有人被隔离之间的区别,在家工作

如果您有一个巨大的团队,那么如果有些人似乎努力更多地努力,或者更乐于思想和投入更有用。

和往常一样,没有一个放之四海而皆准的答案,所以使用你最好的判断和相应的调整。

危机领导意味着准备好好问题

伟大的领导人在合适的时间询问正确的问题。

记住这一点,这些问题可以帮助你在这些关键的一对一会议上充分利用你和他们在一起的时间。

你可不想把时间浪费在聊天气或者状态更新当你可以处理你最紧迫的挑战和他们最大的恐惧。

危机领导意味着把大象踢出去

测量温度,把大象踢出去

说得好像一切都很正常,他们没有注意到变化和问题,这很容易破坏信任,疏远你的团队。无论这些问题主要是你公司面临的,还是影响许多人的全球性危机,你都需要了解他们的感受,并直面这些问题。

作为谢莉尔·桑德伯格说得很好

“我一直以来最喜欢的一幅漫画里有一只大象在房间里接电话,说‘就是大象’。”

......一旦我解决了大象,我们就能把他踢出房间。“

让他们发泄。您需要了解在工作或与危机个人有关的人的强调人员。

有些人可能是担心生病的家人,有些人可能有超出他们承受能力的账单,有些人可能是普遍担心裁员或你公司的未来。

为了展开这些讨论,试着问:

  • 1)您现在最大的担忧或疑虑是什么?
  • 2)你现在感觉如何?
  • 3)您如何了解我们公司目前的前景?

尤其是在这些问题上,你想要观察他们的肢体语言。寻找不舒服或退缩的迹象。你可能需要用一些不同的方式来问这些问题,让他们敞开心扉。

不管他们怎么想,勇敢一点。最好把这些感觉和不适公开出来,而不是让它们成为猜测和虚假的叙述。

危机领导层意味着是一个好听者

回答他们的问题

在投资者和连续创业者本·霍洛维茨的系列文章中如何创业,他并完整的演讲对这一基本概念有着广阔的见解。正如他所说:

你必须有能力,在做关键决定时,能够从公司的角度,从整个公司的角度来看待这个决定。这意味着您必须添加每个员工视图,然后将其包含在您自己的视图中,否则您的管理决策将具有非常奇怪的副作用和潜在的非常危险的后果。

为了将别人的观点纳入自己的观点和你必须做出的决定,你必须听到它们。如果您花时间询问,您唯一的方法是您听到所有团队的观点。

一旦你通过了解他们的感受打破了封印,他们很可能会问你一些问题。通过这些问题来了解他们对当前情况的看法,看看他们对你的处境有什么了解,有什么不了解。

  • 你有什么问题要问我?
  • 现在你对我们公司有什么问题吗?
  • 6)我能做什么来帮助你现在更自信或舒适?

这些都是泛化的问题,你可以补充一些具体情况下的问题,格式如下:

  • 你对[最近宣布的变化]有什么看法?
  • 如果(可能发生的事件:裁员、重组、项目取消等)发生了,你会怎么想?
  • 9)如果[可能的事件:裁员,重组,取消项目等]发生了什么,您的第一个想法或问题是什么?

这里的关键是你要了解他们对事物的看法。你不能读心术,但你可以让他们告诉你他们的想法和感受。

理想情况下,在重大改变之前征求他们的意见,或者最坏的情况下,在改变之后不久征求他们的意见,你表现出你关心他们的感受,可以给他们一个发泄的机会,并有可能对改变做出适当的调整,认识到你从他们的角度学到了什么。

您可以了解更多信息伟大的组织沟通在我们这里的深度潜水

危机领导意味着从糟糕的情况中恢复过来

改变他们的心态

老是想着坏消息,接受太多的负面消息会耗尽每个人的精力。在危机中,很容易产生一种自我强化的消极风暴,看到一切最坏的一面。唯一的方法就是改变他们的心态。

这些问题可以帮助他们重新关注积极的事情,这样重要的工作仍然可以完成。这也能帮助你了解他们在工作中找到的乐趣所在,这样你就有希望多给他们一些。

  • 什么能让你感觉好一些?你觉得什么能最好地帮助你管理压力?
  • 你最喜欢工作的哪一部分?为什么呢?
  • 工作时什么时候你觉得效率最高、最有动力?

对于那些拥有良好系统的人,鼓励他们尽可能多地使用这些系统。在困难时期,紧张情绪可能会加剧,他们知道可以走开10分钟独自冥想,避免爆发或其他遗憾。

同时,如果他们不擅长管理压力,教他们尝试一些事情,比如冥想、日记、感恩清单和定时散步。什么是最有效的因人而异,所以鼓励他们去尝试并做他们最喜欢的事情,而不是其他人喜欢的事情。

你可能会惊讶地发现,一点点的应对和减压不仅能让他们感觉更好,还能改善整个团队的氛围。

了解您的团队成员如何最佳管理其压力是为您的团队成为乘数的绝佳方式。

退房:以了解减少压力和改进前景的更多想法:

提醒他们他们的目的

其中一个最强的刺激者感到强烈的目的感。然而,经常,人们不会意识到他们的工作问题。

每个人的工作事项。不管他们有内部客户还是外部客户,如果工作对某人不重要,他们就不会有工作。

确保团队中的每个人都了解他们如何帮助他人并为您的公司的使命提供服务,并且您将挖掘您在上面的丹粉红色TED谈话中所显示的最强大的内在激励器之一。

再次了解其他人的观点,从询问你的团队成员认为他们的目标是什么开始。

  • 你知道为什么你的工作很重要吗?如果有,你如何描述?
  • 14)您认为您的工作如何影响我们的团队和公司?

这将帮助你看到那些已经与你的团队产生共鸣的领域。你也可以和那些不这么认为的同事分享。

它还会向你展示你可以强调的新视角;他们看待事情的方式可能与你不同,或者知道CEO一直是如何看待他们的工作的。告诉他们!

当然,除非你询问,否则你不知道你的团队如何(或是否)理解他们的目的,所以确保你在处理危机时花时间来了解你的团队如何看待他们工作的目的和重要性。

危机领导层意味着涉及你的团队在解决方案中

涉及解决方案

你的答案通常可以在你自己的团队中找到,只要你问对了问题。询问他们的想法和意见,并表现出你关心他们的想法和他们看到的东西。通常他们会比你更接近客户,这将揭示真正的机会。

3M前总裁兼董事长,威廉L.麦克奈斯是一位深知如何发掘员工创新想法的领导者。由于他的领导,他们已经成为一个不断自我改造的公司,不断推出新的创新产品。

他们是怎么做到的呢?

麦克奈特认为经理职责是给员工有足够的犯错和创新空间:

“随着我们业务的发展,越来越有必要下放责任,鼓励男性和女性发挥他们的主动性。这需要相当大的忍耐力。

那些我们赋予权力和责任的男男女女,如果他们是好人,就会想要用自己的方式做自己的工作。

会犯错误.但如果一个人本质上是对的,从长远来看,他或她所犯的错误并不像管理层所犯的错误那样严重如果它承诺告诉当权者他们必须如何工作。

当错误发生时,破坏性的批判性管理扼杀了主动性。如果我们想继续发展,就必须有很多有主动性的人。”

帮助你的团队为你的创新做出贡献,并通过向他们征求最好的想法来获得你最好的想法:

  • 15)我们可以作为一支队伍,以便通过当前公司目标帮助我们的方式改进?
  • 16)在目前的情况下,你认为我们怎样才能做更多正确的事情?
  • 为了更好地服务客户,我们今天没有做什么事情?

如果你以前没有问过这类问题,你可能会对他们要说的话感到惊讶。通常情况下,特别是前线的个人贡献者看到很多被打破和错过的机会,他们只是不知道他们可以做些什么。

仔细聆听并鼓励他们最好的想法。采取最好的,你听到1 on 1,并将它们带到您的团队整体上一起工作。这些想法是有多少人转过了潮流并救了他们的公司。

想要更多的问题来让你的团队获得创新的想法来改善你的公司?试试这些:

危机领导意味着建立问责制

要清晰和负责任

当你谈论上面的全部或一些问题时,你会听到很多有趣的事情。

首先,你需要做笔记.这是最好的经理会做的,无论会议在哪里发生,因为这使他们有组织,并表明他们认真对待讨论。

危机领导意味着记笔记

但是单凭笔记是不够的。

毕竟你身处危机之中。行动就是你如何拯救你的团队和公司。

这意味着不管你之前问了多少个问题,还有一个绝对重要的问题要问:

  • 在我们再次见面之前,我们双方应该做些什么才能在今天讨论的问题上取得进展?

这个简单的问题有助于确保您,您的团队成员在同一页面上关于您所讨论的内容。有了这个问题,你将能够建立:

  • 会议提出了最重要的想法。
  • 从你的谈话中学习和探索建立动力的方法。
  • 清楚地确定你们每个人将做些什么来取得进展,把言语转化为行动。

对行动有偏见是快速扭转命运的最好方法之一。

想象一下,在只有12周才能实现2周的差异和1周行动。在一周内行动的团队可以在其他团队尝试6的时候尝试12件事。这是一个更多的波动。

通过在会议中设定行动预期,你可以最大限度地利用会议的潜在能量,并确保已经为解决你最大的挑战建立了动力。

危机领导意味着即使在你不确定的时候也要挺身而出

危机领导意味着引领冲锋向前进入不确定性

在危机中领导是困难的。没人说这很容易。

它要求你管理你的压力,为你的团队变得强大,并且直接面对一些你的团队可能正在处理的最糟糕的问题。

通过透明和让你的团队参与进来,你将与他们建立信任,通常会比你自己试图解决所有问题找到更好的解决方案。bob买球软件

首先用我们今天讨论过的问题来展开你在危机中必须要进行的艰难讨论。

但如果我没有答案呢?

当你希望从他们那里得到好的答案和想法时,他们也会向你提出问题。不幸的是,有时候你要么没有一个好的答案,要么知道你不能告诉他们。

尽你所能,告诉他们真相。尽可能的透明。

这一发现得到了支持在这3分钟内从Keith Ferraze的HBR文章阅读坦诚对工作表现的重要性。

我们发现,在最后全球经济危机期间,在坦率的最低队伍中得分最低的团队在这家银行看到最贫穷的财政回报。

相比之下,开诚布公地就有风险的证券、贷款操作和其他潜在问题进行沟通的团体能够保持股东价值。

[...]我们确定了“可观察的坦诚者”作为最能预测高性能团队的行为。

尽管这很难做到,但当情况最糟糕时,向团队保持透明是扭转局面的最好方式。

危机领导的问题

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这是一个完全不同的游戏,在危机中领导,我们在这里为您提供浏览新地形时。这是一些可以帮助您的额外帖子和读数:

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信任是良好危机领导力的基础