发展领导者:当你的团队太大时该怎么做

老板:“你和你的团队一起做得很好!”
你:“谢谢!”
老板:“你不介意我们再加几个人到你的团队里吧?”
你:“嗯......”

无论这是你在你的谈话还是在与老板交谈时发生的谈话,你知道难题:随着你的团队的增长,它变成了几何更复杂管理你的团队。

由于来自Stackoverflow(现在的原始链接的图像,不幸的是)上面的显示,您添加到团队的每个人都会增加更多的沟通行,使您的团队更加困难。

作为一名经理,你被夹在了这中间。随着团队的成长,你需要委派更多的任务,管理更多的结果,处理更多的沟通问题,考虑更多的兴趣和动机。

一个关于一个会议模板霍洛维茨通信设计

为什么培养未来的领导者很重要

随着您的团队增长和沟通,委派和其他问题建立,它变得容易具有柔软的技巧。不幸的是,它确切的是,当你没有让每个人都有注意力,反馈和指导时,你都输了。

当您打破承诺时,您的团队可以轻松地防滑或只是对您的怨恨,忘记对他们的事项,并在不断增长的压力下斗争。

在那时候,发展未来的领导者在你的团队中变得至关重要。

发展领导者不仅会使您的生活更轻松,而且还可以帮助您的公司;一套强大的领导人向您报告意味着您争取较少的火灾。这也意味着以前向您报告的团队成员是由他们的新经理提供的以及您所做的以及您所做的。

然而,没有任何意外发生。发展领导者是通过教练和准备完成的。在某人晋升为经理之前和之后,您的指导和支持都取得了所有差异。

通过识别团队上的潜在领导者并尽早努力制定并开发它们,您可以通过将那个复杂的架构突破到较小的团队中,解决您面临领先的一支大团队的问题。

培养领导者的极限是10名员工

突破点:10个直接报告

我们拥有各级经验和团队规模的经理灯塔帮助他们管理和激励他们的团队。我们看到的常见模式是经理人最挣扎大多数超过10个报告。就算是一个训练有素、经验丰富的经理,10个人的工作复杂度和要求也会变得太高。

沟通线增长使您必须在开发领导人努力工作

只需查看上面的图表以及从6到10人的团队如何生长,导致沟通线从15到45(和员工#12的66人)增长。

沟通线增长使您必须在开发领导人努力工作

但是不要把我的话语为它,这是你认识到的一些专家所说的:

  • Amazon.com首席执行官Jeff Bezos,有一个“2披萨统治”这意味着大约8个人,因为一个披萨通常被切成8片,2片是一个合理的数量。
  • 迈克尔洛普,兰德的作者,用途公式7 +/- 3,这是至关重要的考虑到您团队上的每个人的1个1次,您可以致力多少时间。
  • RedPoint Ventures的风投公司Tomas Tunguz说深潜入许多来源的概念总结“大约7”并探讨如何“跨度”和“跨度”的影响。

他们的共识似乎是双数字团队规模通常是经理问题的迹象。这就是为什么首先开始的地方是在你的团队中开发领导者。

发展领导人就像汤姆彼得一样,让他们更多

当您有太多直接报告时,开发领导的钥匙

当您有太多的直接报告时,开发可以从您带来一些责任并管理自己的团队的领导者是关键。

放开你习惯的控制是很难的。但是,如果你想解决我们之前讨论的问题,你就需要这样做。

以下是如何开始培养优秀领导者的方法,即使你已经有太多直接下属。

培养领导者不要太死板

1)放开你的恐惧和直接控制的愿望。

你必须做的第一件事就是接受你再也不能和团队中的每个人都有第一级的接触了。

如果您用于在团队中设置标准和步伐,这可能是可怕的,并且担心不会发生直接影响。它不应该。作为杰克韦尔奇,Ge的前首席执行官把它放了:

“在你成为领导者之前,成功就是让自己成长。当你成为领导者时,成功就是让他人成长。”

如果你想成长为一个领导者,并为团队中的每个人尽最大努力,你就必须愿意放弃这种控制。当你的团队变得太大,你就不能像以前那样为团队服务了。这是一个纯粹的数字游戏;你的时间已经不够用了。

为您的团队提供您渴望的领导的唯一方法是通过在您下面的领导者发展领导者;他们将对您的团队某些成员的日常管理日常管理,然后您将其作为经理发展。

当没有人的盘子溢出和丢弃不应该被丢弃或错过的东西时,每个人都赢了。

如何有效地委派

当你开始把责任交给新的领导时,学习如何最好地委派可能会很困难。

你如何决定什么是你的新领导应该处理的?什么时候应该亲自动手,什么时候应该让他们自己动手?

有用的框架是任务相关的成熟。而不是总是被脱掉,或者将你的团队微微地编写到死亡,而是为他们正在做的每个人和任务提供适当的监督和支持的替代方案。

开发领导人使用任务相关成熟委托

在他的书中高输出管理安迪树林描述任务相关成熟度:

监控的频率不应该基于你相信你的下属能做什么,而应该基于他对特定任务的经验和他的现有表现- 他的任务相关成熟。

...随着下属的工作随着时间的推移而改善,你应该反应相应的监测强度减少。“

通过使用与任务相关的成熟度作为一种方法来确定你的新领导是否已经准备好处理一些事情,你可以更可靠地自信地委派工作。当你把精力集中在最具影响力的地方时,这使得整个放手的过程变得更加容易。

但是,在您可以做到之前,您需要识别您团队中已经的领导者。

开发领导

2)寻找团队中已经存在的领导者。

当你的团队是那么大,你需要帮助,快速地。随着时间的推移,即使你的团队没有进一步发展,情况也是如此糟糕的情况。

最简单的解决方案是识别和从内部推广您的团队:他们已经了解您的文化、团队如何运作以及您的期望。

在一个沃顿商务学习研究马修竞标教授,他们发现,外部招聘的员工通常会比内部提拔的员工更挣扎,“在工作的前两年,他们的绩效评估明显低于那些被提拔到类似职位的内部员工。”

该研究还发现外部雇用,“更高的离职率,他们的薪酬也会高出18%到20%。”

当你可以在公司内部提拔最优秀的员工时,你真的愿意为表现更差的员工多支付20%的薪水吗?

开发领导

从你的团队中推广是一个强有力的、积极的信号。你提拔谁就是向你的团队传达你奖励什么;他们将获得新的头衔、新的权力和新的责任。

当然,这种选择是一把双刃剑。

确保他们应得的奖励,他们展示的行为是您希望从其他人看到更多的东西,这些事情也需要促进和奖励。生活贵公司的价值观是一个充分的理由。亲吻你并扮演政治并不是,只会导致坏的老板

从优点:考虑同时推广2个人

想要做一个双赢的老将吗?考虑一次提拔两个人当经理来体验这些额外的好处:

  • 合理的工作量:两位经理都可以拥有更小的团队,因为他们已经适应了管理,但仍然会对你的工作量产生重大影响(如果你一开始有10份报告,这意味着每个报告有4个人,包括他们在内,对你来说有4个更容易管理的指导)。
  • 更好的焦点:有了两位新经理,你指导和发展他们的所有努力都会成倍增加。你买的每一本书和教你的每一课都要交给两个人,你只需在收件人栏里再加一封邮件,或者在买书的时候再加一封数量,就可以放大你的努力。
  • 同伴支持:成为经理可以孤独和可怕。通过立即推广2个人,他们可以互相支持,因为他们有问题,学习新事物,并寻找面临与他们相同的挑战的人。
  • 备用计划:如果其中一个并没有锻炼并想要返回个人贡献者,你并没有从头开始陷入困境,并可以将他们的团队返回给您和其他经理。

无论你如何为你的团队增加一两个经理,通过减少你需要应付的直接下属数量,你都将朝着正确的方向前进。

进一步阅读您以了解更多关于促进的内容:

开发领导

3)在机会上卖掉它们,并将其设为成功。

有些人可能会受到管理前景的兴奋,而其他人可能需要相信。

根据他们过去的经验和偏见,他们可能对这样的角色有不同的看法,所以花点时间向他们推销这份工作的优点和好处。只是要注意人出于错误的原因成为管理者,选择你聪明地推广的人。

所以是什么让某人拥有合适的品质成为经理我们所看到的能够造就优秀管理者的最重要的特质包括:

  • 共情:他们考虑别人的意见和观点吗?管理者必须了解别人的看法,表现出来良好的情绪智力,避免单尺寸适合的所有管理方法
  • 注意细节:是他们自己完成了高质量的工作,还是你需要他们去维持你想要的标准?经理会设定标准,所以要确保你满意这个标准。
  • 有组织:他们是否留在自己的工作中足够好,你认为他们可以为他人做这件事吗?混乱的经理将有一个混乱的团队。
  • 领导:您是否看到他们成功地负责在一个小组以解决问题?这表明他们可能对管理有兴趣,团队更有可能接受它们作为领导者。
  • 成长心态:他们是否表现出对增长和学习的兴趣?管理层有一个漫长而陡峭的学习曲线,他们必须有兴趣努力。它也是其中之一思维群体,将伟大的领导人分开

如果您发现有人检查所有这些盒子,他们可能会成为一个很好的经理。同时,如果它是一个混合袋,那么这些都是讨论的东西,以了解它们是否有兴趣对它们有兴趣。

进一步阅读挑选正确的经理并在右脚上启动它们:

培养领导者——贝丝·康斯托克教练很重要

4)教练和发展他们。

一旦他们同意促销并设置他们的团队,你的工作就是刚刚开始。您需要通过教练和开发它们来投入他们的成功。

最近的研究盖洛普发现了对于一个管理者来说,在他们想要成功所必须的所有领域都有天生的技能是非常罕见的,所以你需要从第一天开始就帮助他们:

发展领导者

可悲的是,尽管缺乏这种天生的能力,如今很少有管理者感到支持。同样的盖洛普调查发现,在美国经理中:

  • 只有40%觉得他们有机会在工作中学习和成长。
  • 只有33%觉得有人在工作中鼓励他们的发展。

不要在这些统计数据的负面结束。减少您的团队规模的贸易是您应该花费大部分新的释放时间,在促进新的管理人员取得成功方面的大量投资。分享您在方式学到的技巧,提示和策略,让他们知道他们的新团队需要成功。

如何发展未来的领导者

您作为经理的经验是发展领导者时最佳的最佳位置。

从问自己开始“如果你可以在第一天与自己交谈,你成为经理,你会告诉自己什么?”教他们那些东西。

你知道是什么帮助你成为一个良好的领导者,现在可以向你的发展领导者提供这一点管理他们的新团队

除了您提供的主要课程和工具之外,每个人都不同,所以要听取您未来的领导者告诉您是很重要的。问他们对他们所面临的挑战,以便您可以帮助沿途指导他们。

你如何最好地支持它们?通过维持频繁,重复一个在那些上。

进一步阅读:

开发领导

5)和他们一对一!

下面的故事太常见了:我的一位朋友晋升为管理他的第一队。几乎立即,他的经理停止了与他有一个,因为他们是“太忙了”。

我的朋友独自思考如何管理他的团队,突然间没有了寻求帮助、建议和反馈的出口。

正如他通过电子邮件告诉我的那样:

“......我最近在3个月后再次在我的经理再次开始在那些人身上做一个......他们被另一个同事们倾向于我不快乐的日子。”

当你成为经理时,你不会停止有问题和问题你需要帮助。事实上,现在你有更多!

你也在一个新的角色,你也有其他人解决的问题。没有出口可以从经理获得建议和理解让您感到不受支持和挣扎。最糟糕的是,问题影响了你的团队中的每个人,所以它的化合物。

成为支持他们新经理的领导者,所以他们并没有挂掉干燥。

管理概念 - 你无法管理一个尺寸适合所有

使用任务相关成熟度来识别投资新领导人的时间

即使你的老板没有和你一对一的谈话,也不要以此为借口不支持你的新上司。安排会议,考虑给他们额外的时间,因为他们已经适应了自己的新角色。

作为安迪林,英特尔的前首席执行官写在高输出管理

“你如何决定有人需要的频率[一对一]?

答案是与工作或任务相关的成熟度每个下属的。换句话说,给定的从属对特定任务有多少经验?

......特定实例中最有效的管理风格因下属的任务成熟日增加而异。“

使用任务相关成熟度作为一种方法来衡量你应该花多少时间。然后,当您了解他们的优势和缺点时,决定您给予的责任。

最重要的是,请记住:即使他们在过去的角色通常不需要一个,他们现在可能需要他们作为新经理。

培养领导者——安迪·格罗夫的1对1价值

与他们一起投资更多

如果你的经理不开心,他们的团队将不太可能会开心,就像gall成立:

一对一会议是您必须确保您的团队从事和表现良好的最佳工具。与您的管理人员为个人贡献者一样真实。问你的新上司一些好的问题真正倾听。帮助他们克服挑战,知道他们在他们的角落里有人。

这也是一个很好的时机来确保你为如何进行一对一的良好管理树立了一个好榜样。使用我们的一个在一个会议模板上为了确保你能做到这一点并为他们提供模板以确保他们能从正确的角度开始他们自己的工作。

开发领导

6)了解他们是如何做的,在哪里使用跳过级别的地方。

你的很多直接下属会从向你汇报转到向新上司汇报。有些人可能是你不想失去的很好的工作朋友。

另一种一对一的,叫“跳过一级”是与每个人保持联系的好方法,并从前线上洞察洞察力,即您现在已经删除了一层。他们还可以帮助您了解您的经理人如何做到,所以您知道如何最好地支持并支持它们。

您可以通过与管理人员的直接报告会面来接通您可能无法通过直接与他们会面的直接报告来接通。你所知道的越多,你可以帮助他们让他们成为舒适的领导他们的团队。

一个人是开发领导者的关键,并具有良好的沟通架构

跳过级别一对一改善您组织的通信架构

有太多的直接报告可以伤害沟通,因为你成为一个瓶颈,不能让每个人都应该得到他们应得的关注。

通过继续与那些曾经直接报告的人见面,同时委派给您的管理者大多数事情,您可以提高您的通信架构。您可以获得两个世界的最佳:与团队中的每个人的连接,但并非所有的管理责任日。

请记住承诺:每人每1-6个月每1-6个月跳过1级,所以它们比与直接报告的典型每周或双周每周一周或双周一周进行。

在开始你的一对一跳过阶段之前,最好是在你和新领导一对一的时候,向他们解释为什么你和他们的新团队会面是一个纯粹的积极因素,以及你计划如何使用他们。

如果做得好,在1级上跳过1级会让你和你的新经理都成为更好的领导者。你会知道你的新上司在哪些方面做得很好,需要从你那里得到更多的指导,你也会和公司里离你较远的人保持联系。

进一步阅读跳过第一级和第一级的内容:

可是等等!......如果你的球队中没有人想要领导什么?

如果你真的看到没有人潜在或兴趣,请拍第二个外观。询问你的团队他们认为是一个良好的领导者。

如果每个人仍想留在个人贡献者的工作岗位,那么你可能想在你的团队外面寻求帮助,而不是强迫有人做他们不想要的工作。

但是,在介绍公司之前,请询问您部门的另一名经理是否有过多的领导者寻找此类作用。最好是拥有一位新的经理,已经是贵公司文化的一部分,所以不得不在公司外面看。

如果这些方法都失败了,招聘外部人员也可以奏效。只是要注意他们可能不知道的东西,因为他们没有在你的公司晋升,并寻找他们带来的潜在文化偏见。

如果真的到了这种地步,考虑一下你该如何开始培养自己的才能;这是一种更好的奖励,向人们展示他们可以晋升为管理层,而且可能比不得不雇佣所有高级人才要便宜得多。

培养领导者可以帮助你达到领导力的最高层次

自由自己成为领导者的领导者

当你感到不知所措时,只需用大队将头部保持在水上,就可以努力提前计划。这就是为什么考虑大胆动作如此重要,如推动2个新经理释放你的时间。

通过开发领导和减少您的直接报告总数,您可以帮助缩放自己。您还可以防止您的团队感到沮丧和离开,因为他们觉得不受支持。

当您准备开始在您的团队中开发领导者时,请记住这些步骤以下步骤:

  • 识别新的潜在领导者
  • 向他们推销成为经理的机会,帮助他们走向成功
  • 指导和培养他们成为未来伟大的领导者
  • 继续定期与他们一对一,以支持他们的新角色(并考虑更频繁地与他们见面)
  • 从1级开始跳过1级,找到指导新经理的地方,并与更强大的团队保持联系。

虽然没有从个人贡献者到经理的飞跃,但学会教授别人如何做你所做的是经理的另一个重要挑战。刻意就像我们为您录取的,今天可以帮助您对您进行平滑过渡,并对您的成长团队提供很大帮助。

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