员工保留:长期以来的钥匙,幸福的工作关系

一旦你开始发展你的团队,任何领导者都必须关注的一个关键问题是留存;替换员工在经济上(多达65000美元)以及你的团队失去了生产力。随着经济复苏和跳槽变得更容易,留住员工成为一个至关重要的问题,我们想确保在Lighthouse领导博客上报道这一点。bob 体育投注

我们的朋友,埃里克·乔根森,已经提出了他的最新版本常绿所有关于保留你的团队的艰难挑战,我很高兴今天分享它。(你可以报名获得所有长荣在这里有深度的帖子.)

常青树旨在感觉像短书;让自己在本周这个主题上蜿蜒而蜿蜒〜3个小时.将这些链接留到稍后的深度探索中,并在本周离开时比开始时更聪明!

员工保留:长期以来的钥匙,幸福的工作关系

留住员工是每位领导者的心头大事。建立或管理一个成功的公司意味着打造和保持一个伟大的团队。在做了艰苦的工作之后招募雇佣对于最优秀的员工,重要的是要确保他们能够长期与你共事;更换员工很快就会变得昂贵!

随着时间的推移,员工往往会在他们的工作中变得更好,并与公司成长;他们的价值越来越长,他们就越长。他们还节省了雇用和新员工培训的成本,您的公司和文化变得更加稳定,营业额减少。

关于留住员工,最基本的一点是努力从第一天就开始了。招聘招聘,onboarding.员工保留努力的所有因素。正如我们在这种深深的潜水中看到的那样 - 主动远足比想要戒烟的员工在员工上的反应更有效。

停止说“员工保留”

在探索这个主题的过程中,我们发现这个短语的选择是多么的糟糕。留存率的定义是什么?

名词。对某物的持续占有、使用或控制。

公司与员工没有这种关系,他们也不应该追求这种关系。为公司工作是一项互惠协议,对双方都有利。

让我们在'员工方面思考这个问题订婚——这并不完美,但比“留存率”要好。

语义在这里很重要,它们将定义心态和挑战的方式。留住某人意味着他们想要离开,干预会阻止他们,或者即使他们想离开也会留住他们。这显然不是解决这个问题的有效方法。

让我们从更基本的角度来看这个挑战,看看我们能否更清楚地思考这个问题。我们今天要讲的是:

  • 员工敬业度的真正目标。
  • 如何以渐进和富有成效的方式思考这些挑战。
  • 能够吸引员工并让他们渴望留在公司的管理方法。

注意:关注员工敬业度而非留存率可能会让我将这一话题与其他更普遍的管理实践混为一谈,所以我将本着“员工能在公司呆多久”的原则来考虑这一问题。

员工敬业度的目标

任何“留住员工”的努力都隐含着减少流动率的目的。然而,在某个时候,所有在公司工作的人都会离开。目标不可能是永远留住每个人。

一个目标可以是延长了你最好的人的任期.那些表现最好的员工在公司工作的时间越长,他们所贡献的价值就越高,因此延长工作时间可以产生更多的价值,并推迟不可避免的离职成本。

另一个可以是避免早期的营业额.如果我们接受员工离职有一个自然的节奏和预期的流动率,那么我们的目标就是避免人们在他们的雇佣生命周期的预期点之前离开。这将有助于减少与人员流动相关的成本,以及对团队生产力的破坏。

虽然有很多因素导致了不必要的人员流动(比如招聘onboarding.)在雇佣过程中,良好的员工敬业度将使个人在整个雇佣过程中保持兴趣和参与组织。

从事合适的人

人员流动并不总是坏事——每个人都会在某个时候离开。这样做的目的是让最优秀的人留下来,表现不佳的人继续前进。不幸的是,正如布鲁斯·韦伯斯特(Bruce Webster)所写的那样,大多数公司的自然模式与此相反死海效应

有一种反模式,我在大型组织中看到的是我来称之为“死海效应”。死海当然,它是以色列和约旦之间的一大片水域,位于海平面以下。约但河倒在其中。水只有通过蒸发才能离开,这意味着千百年来,死海变得非常咸(例如,比海洋咸8倍)。就其本身而言,它一般无法维持生命,除非春季洪水暂时降低了盐度。

许多大型企业/政府IT商店 - 而不是几个小型 - 就像死海一样工作。新雇员被带入,因为管理员认为有必要。根据当前的需求,员工出发,人员预算和招聘人员的一般招聘能力,他们的资格往往会变得更加不同。所有的事情都是平等的,IT部门的一般能力应该与进入雇用大致相同。

但根据我的经验,事实并非如此。相反,所发生的是更有才华、更高效的IT工程师最有可能离开-蒸发,如果你愿意的话。他们是最不可能忍受困扰大公司的频繁的愚蠢行为和工作问题的人;他们也是最有可能拥有的人其他他们可以轻易跳槽的机会

倾向于留下的是“残留” - 最不有才能和有效的IT工程师。他们往往庆幸自己有一份工作,对管理的要求更少;即使他们觉得工作场所不愉快,他们也最不可能在其他地方找到工作。他们往往会巩固自己的地位,成为关键系统的维护专家,承担其他人不想承担的责任,因此组织无法让他们离开。

死海效应可能是有害的——它意味着随着时间的推移,才能会回到b级。就像莫特·曼德尔在书中描述的那样这一切都是关于谁,将意味着你的公司会有非常不同的结果:

“我发现,‘B’会阻碍一个组织取得更大的成就。三流队员因为达不到标准而被解雇或辞职,而二流队员能坚持下来。他们欺骗你,不让你取得你所能取得的一切。更糟糕的是,你可能不知道你没能取得什么成就——这一切都是因为你有一个B级的同事,和他在一起让你感觉很舒服,这份工作本来可以让你得到a级的。”

所有这些都是为了说明:

不是所有的人员流动率都是一样的

例如:作为一个伟大的员工的一部分是奉献,所以Zappos(现在亚马逊)是通过提供“戒烟” - 5,000美元来测试这一点.如果你愿意接受,你就不该去那里。‘好’的营业额。

离开贵公司的B或C玩家不会为悲惨的消息做出悲剧性的消息,并且影响将主要取决于所涉及的时间。如果他们与您合作<1年,那么它可能是昂贵的,但为您提供了雇用更好的更换的机会。如果您不觉得需要更换它们,那么它的纯成本节省。

如果要离开的B级或C级人员已经和你在一起很多年了,你的态度应该是“迟来总比不来好”——这是自然循环的一部分,这是意料之中的,并且给了你一个机会来重新调整员工。

对于那些自然离开的A级球员来说,这是应该被期待和接受的。你所能期望的最好的可能是在公司内找到一个让他们兴奋的新职位。如果没有,那就高兴地把他们加入你的校友网络,并期待看到他们成长。

在完成自然雇佣周期(通常是2-4年)之前离开公司的玩家才是真正的损失来源。

对员工离职的另一种看法

常见的感觉是退出工作是一个负面的东西 - 它有一种让每个人都感觉更糟的方式。员工觉得他们放弃了一家公司或贬低它,雇主往往强化这种感觉。退出工作是就业的自然部分 - 让我们感觉更好!

创建校友,而不是前雇员

如果员工被视为校友,那是一种相互支持的安排,使每个人都受益。Alex Papadimoulis谈到了这一点或出

校友关系是积极的;人们可以引以为豪的东西;同时也为双方提供了更多的机会。让我们面对它;我们已经对以前的工作场所感到好奇,并试图通过以前的同事保持联系。如果公司能以某种方式促成此事,事情就容易多了。

校友关系也有助于新员工的流动。虽然前员工不愿推荐他们“分手”的公司,但校友们会向需要类似经历的同事推荐。此外,当一位校友带着从其他机构获得的经验回来谋求另一个职位时,也不会有挫败感。

对于咨询公司或服务公司来说,与校友保持稳固的关系是寻找新业务的绝佳途径。还有谁能比一家拥有第一手工作经验的公司更适合作为供应商推荐呢?”

这听起来是不是比你最后一次听到员工离开或者和他们交谈要好?

心理契约中的相互义务

本文摘自《组织行为学杂志》研究了不同雇主与员工之间隐含的社会契约的范围,以及这些契约对员工流动率的影响。以下是结果:

留住员工的研究

关于实验执行过程的细节,书中描述得有点多,但它支持了一个基本假设,即最快乐、最忠诚的员工是那些觉得自己和雇主之间存在强烈的相互义务的员工。

事实证明,找到创造和培养这种相互承诺感(并保持平衡)的方法可以延长工作关系。

为什么好员工离职,如何避免过早离职

人留下工作的决定基于组合变量,并且有多个平衡利弊。这些决定因素,我们应该广泛的视角可能导致人们想要戒烟,学会解决他们每个人。

自我实现或Non-Boredom

第一个想法在另一段摘录中被钉住了或出

员工——尤其是最有才华的员工——不会到处“约会”、从一个地方搬到另一个地方,以寻找一个可以让他们老去、退休的完美公司。他们已经达到了马斯洛等级体系的前四级,正在寻找自我实现人类本能的需要,就是要最大限度地发挥自己的能力,努力做到最好。”

解释自我实现更基本的方法是:永远不要让他们感到无聊.Michael Lopp(笔名Rands)写道无聊的人戒烟

“因为我反映了我管理的人们的遗憾偏离,后见之明让我指出了那个人改变的那一刻。无论是察觉到的微妙变化,还是直接宣布他们感到无聊,有一个明显的迹象表明,坐在他们面前的工作不再有趣了。我忽略了我的观察。我认为这无关紧要。他今天过得很糟糕。我以为事情会变得更好。事实上,无聊是一种种子。原来的“我很无聊”变成了“我很无聊,为什么没有人对此做些什么?”开头是“我很无聊,我告诉我的老板,但他…什么都没做,”最后变成“我不想在一个他们不在乎我是否无聊的地方工作。”

我认为无聊就像时钟。我的团队里每有一个人无聊一秒,时间就会流逝一秒。经过数秒(每个人的时间不同)后,他们看了看时间,就放弃了。”

兰德斯的邮件他曾管理过苹果(Apple)、Palantir和Pinterest的工程师。他在书中详细介绍了如何应对这一挑战,并提出了预防和干预策略。对任何经理来说都是很好的读物。

成为更大事业的一部分

与强大的团队一起朝着一个有价值的目标工作的感觉是强大而令人陶醉的。人类天生就具有团队精神,如果能够通过与他人的合作,为创造更大的成就做出贡献,这本身就能创造出一个吸引人的工作场所。

研究表明人们甚至只需提到“在一起”这个词,人们更努力地工作,没有其他对任务的变化:

在Carr和Walton的研究中,参与者首先在小组中见面,然后分开独立解决困难的谜题。在心理上属于共同类别的人被告知,他们将“一起”完成任务,尽管他们是在不同的房间里,他们会写信或收到团队成员的提示,帮助他们稍后解决谜题。在心理孤独的类别中,没有提及“在一起”,他们会写或收到的小费都来自研究人员。事实上,所有的参与者都是独自在做谜题。唯一真正的区别是,被告知他们在“一起”工作可能会产生的感觉。

这个小小的操作产生了深远的影响:心理组的参与者工作时间延长了48%,正确解决了更多问题,并且更好地回忆了他们所看到的东西。他们还说,他们的任务感到不太疲惫和枯竭。他们还报告了在合作时发现拼图更有趣,并且由于这种内在动机而持续更长时间(而不是出于团队的义务感,这将是外在动机)。“

所以要努力创造团队合作的感觉,让每个人都觉得他们在一起工作,为整体做出贡献。这将增加你的团队对他们的工作和工作环境的依恋。

对待员工客户的管理

客户有选择,他们选择你的业务的意愿将决定它的成功,所以你尽一切可能使这成为一个容易的选择。同样的力量也作用于你的员工。

如果客户关怀的精神妥善灌输在管理者的团队中,他们应该能够在他们的客户那里向员工申请与员工相同的原则。这个帖子很好地概括了这些想法:

“就像所有的客户关系一样,你与员工之间的关系也是一种交易。[…]

世界上最好的公司都知道非常关心他们的客户,他们尽一切可能帮助满足他们的需求。而这正是最好的领导者所做的。那些为员工提供优质服务的领导者会创造一种文化,让员工能够为客户提供优质服务。”

这来自于概念仆人领导 ——如果你不熟悉的话,这将是一件很棒的事情。这是Zingerman 's最令人印象深刻的家伙们的帖子是最好的开始。

“服务型领导的基本信念是,我们作为领导者,在这里的首要任务是为我们的组织服务。这听起来可能是显而易见的,甚至是不可避免的,但根据我们的经验,两者都不是。在更传统的组织中,服务伦理的流动方向相反;也就是说,组织是为其领导者服务而设立的,而不是反过来。

有效地运用服务型领导;我们首先认为,我们将把员工视为“客户”。

照顾好你的员工,他们就会留下来照顾你的顾客。你关心你的员工就是关心你的顾客。

领英CEO谈三种欣赏员工的方式

这简短了杰夫韦纳读涵盖了保持员工敬业的基本要求:指导、职业路径,认出。

此外,他还提出了一些奇妙的观点,即一旦人们决定离开,就很难让他们留下来。

不要归咎于将你最有才华的人视为理所当然并假设他们知道你的感受。如果是这种情况,比不是你最终告诉他们,但只有在为时已晚。承认一份工作始终如一,您不仅更有可能留住最有价值的人,您会激励他们尽最大努力。“

"倒转,总是倒转" -雅可比

与其仅仅着眼于如何吸引员工,还不如着眼于如何失去他们,并采取相反的做法。这种倒置的技巧通常对解决问题很有帮助——从后面看问题!看什么不该做,除了该做什么。

杰森消失是否很好地展示了导致员工流失的常见方法,以及如何避免这些损失灯塔博客上也有这篇文章bob 体育投注.这是作为基线开始的好地方。如果你犯了这些错误,你所做的任何其他事情都不可能挽救你。把基本知识掌握好!

创造叙述

Erik Dietrich写了一个梦幻般的帖子满脑子都是如何留住最好的程序员。他的大多数建议也适用于其他角色。迪特里希提到了一些我们已经提到过的东西,并以“创造叙事”这一精彩的结尾部分来收尾。

考虑到我们人类对故事的偏好,我们需要能够及时地定位自己,并对未来的发展有一些想法,这在员工关系的背景下似乎是一个非常强大的想法。

如果你想让有才华的开发者留下来,你就需要为他们提供一个更有吸引力的故事。你一定要把他们拉到一边,经常向他们重申你的叙述。确保叙述是决定性的,因为他们自己的行动允许他们朝着一个目标前进。以下是一些能够留住开发者的故事:

“如果你按时或提前执行功能X,我们会向你推广。”

“随着我们在未来几个月给您的工作,您将成为我们组织中最重要的诺斯克专家。”

“我们意识到你非常尊重Bob的Ruby工作,所以我们把你和他一起放在一个项目中,作为你的导师,这样你就可以向他学习,达到他的水平。”

“我们正在构建一个对我们的业务至关重要的计费包,您将单独负责其中的安全和日志部分。”

“如果您对项目的工作y保持进展顺利,我们将允许您根据您对使用/学习最感兴趣的语言选择您的下一个作业。”

请注意,这些叙述都以各种方式对自治/掌握/目的诉诸自主主义/掌握/目的。比起在开发者面前炫耀金钱或权力激励,这些激励都是像职业发展/认可,增加自主性,学习和实践新事物的机会,以及知道自己的工作很重要而获得的满足感等等。

一旦你给他们讲了一些故事,问问他们想让自己成为什么样的人.换句话说,“我们会让你在做好工作上承担更多责任”是一种很好的叙述,但这可能不是开发者所期望的。可能不总是可能给人确切的他或她想要的,但至少知道它是什么可能导致有吸引力的妥协或替代的想法。一个新团队成员说,“我想成为部门的首席架构师”可能有点不切实际,但你可以找到一个小的,一个人的项目,然后说,“从架构开始,我们将从那里开始。”

在任何时候,你和团队成员都应该了解他们的叙述。

为你的员工创造故事,与他们进行公开的对话,讨论他们在未来可以期待什么,这是快速和廉价的,即使这可能并不容易。做出这些承诺并实现它们。你将帮助你的团队发展和成长,并为公司和员工提供越来越多的共同利益。

{Ed。注意:你可以在一对一的对话中引入更多的结构和问责性,并通过类似应用的帮助留住最优秀的人才灯塔。}

书籍和谈话让你更深入

丹粉红色的关于动机之谜的TED演讲是职场激励的经典。他指出,人们所渴望的是掌握、自主和目标,这与我们的上述理念紧密相关(游戏邦注:如创造故事和避免无聊)。他还指出,在需要创造力的工作中,金钱并不是最好的激励因素。

这一切都是关于谁由莫特曼德尔这本书讲述了他的一生经历,他建立了一个数十亿美元的企业,建立了我所听说过的最长的员工关系。很棒的故事,充满了实用的建议。

该联盟通过雷德•霍夫曼他是Linkedin的创始人。书中的一个想法是一个新的雇员-雇主关系的范例:任务之旅,项目设定一个时间框架(通常是2-5年),双方都理解,并在时间结束后重新协商。它还会教你如何启动员工校友项目。


谢谢你!

感谢所有为此做出贡献的人版的常绿亚伦沃尔夫森里根Bozman尼克顾客尼南Thampy布鲁诺雷蒙德杰森消失,伊塔玛Goldminz

非常感谢您是该项目的一部分!并非每个建议都能够将其达到最终编辑,但读取和欣赏每一个建议。

没有足够的

就像我父亲常说的:“总有留给最好的人的空间。”那里总有一个更好的资源。这些系列总能变得更好,我希望他们这样做。如果你能想到任何错过的东西,我欢迎你在下面的评论中分享它。


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