棺材上的钉子:扁平化组织结构失败的原因

几年前,拥有平坦的组织结构是所有的愤怒。如Zappos,Medium和Buffer等知名公司正在赞扬并编写详细的帖子解释他们的推理。

厌倦了糟糕的老板和企业政治,互联网欢呼。

在纸上它听起来很棒。为什么我们需要经理?谁需要结构?我们都是成年人,对吗?!?

扁平的组织结构不是那么快

没有那么快。

由于新闻和赞美的那些重要时刻,具有平坦的组织结构的光泽和兴奋已经转向失败和验尸:

这些高调的失败和来自这些公司的创始人中的许多人的公共MEA CULPA都拥有所有但是让棺材中的指甲为以平坦的组织结构而生长一家公司。

无论是Holacracy还是其他形式的#nomanagers,模式似乎都是一样的:你得到的更大,它失败了。

今天,我们充当了验尸官,看着扁平组织的死因。我们还指导您在做什么,所以您避免了传统组织面临的一些最大问题。

平面组织结构的死亡

为什么扁平的组织结构随着年龄的增长而失败(而是做到的)

“不了解历史错误的人注定要重蹈覆辙。”- 乔治·桑塔纳,哲学家和小说家(1863-1952)

缓冲区,中,Zappos等其他尝试,未能拥有各种形式的扁平组织结构学会了艰苦的教训。如果你能理解为什么他们失败了,无论您的规模或组织的规模或类型,您都更有可能避免自己。

看着新闻界和博客帖子周围的这些公司提供了我们所有人bob 体育投注都可以学习的洞察力。

平面组织结构:沟通线变得凌乱

扁平组织结构失败#1:你不能自己管理每个人

虽然有些公司有意引入扁平的组织结构,比如合一制,但很多公司都陷入了这种结构。

有一天,你环顾四周,你有15-20名员工,所有向你汇报。

许多最早的雇用尤其是爱你开始的自由和自主权,所以你害怕增加可能让他们扰乱的结构。许多人离开了他们的公司工作避免结构与政治。

正如你在上图中所看到的,添加更多的人到一个组中会增加复杂性几何;增加了第8人比第7人与第8人相反的税款,等等。

减慢了自己的速度。

没有结构,管理者,要完成的事情更难,并确保合适的人拥有他们所需的所有信息。

当你有超过100名员工时,没有人知道这个层次上发生的所有事情,从而做出有效的、详细的决定。如果没有结构,就会阻碍人们专门化和快速前进。

这正是造成的问题媒体在写道时远离Holacracy:

“我们的经验就是这样很难协调大规模的努力。在Holacracy最纯粹的表达中,每个团队都有一个目标,并自主地努力提供最佳途径来服务这个目标。但对于需要跨职能协调的较大举措,它可能是耗时和分裂的,以获得对准。“

随着公司的发展,授权是必不可少的。慎重选择领导不同团队的人选,比希望它自然地发生更有可能取得成功。

当你有很多决策要做时,扁平化的组织结构就会失败

扁平组织结构失败#2:不言而喻的沟通和决策制作形式

理论上,平坦的组织结构很棒;给定问题的最佳人员介绍并解决它,每个人都支持它们。它允许更多人接受领导角色,并且始终确保您有一个给定的问题的最佳人选。

不幸的是,这不是它在实践中的工作原理。随着基于波士顿的WISTIA,当他们从2到30到60多人增长时发现,扁平结构从资产到拦截器。他们的首席执行官,克里斯萨维奇,反映在博客文章中:bob 体育投注

“我们开始意识到,通过建造一家拥有平坦的结构,我们与我们打算完全相反。我们集中了所有决策,我们依靠秘密隐含结构来取得进展。

每个公司都有一个结构。如果您没有明确定义结构,那么您将留下隐式,可以扼杀生产力。我们希望在平坦的情况下让我们移动更快,更具创意,但随着我们的增长,我们最终得到了一个不言而喻的层次结构,实际上减缓了我们的执行能力。

......

Org图表是贵公司的生命体的地图。如果你有一个清晰的地图,它会让每个人都更容易知道如何进行沟通和决策,并且感觉更舒服,你朝着正确的方向走向。“

这是扁平组织在扩张过程中面临的一组常见问题,无论其行业或使命如何。

无结构性的暴政

美国女权主义乔·弗里曼写了一篇叫做的文章,“无结构性的暴政”基于她在20世纪60年代的妇女解放集团经历了扁平组织结构的经验。她写的时候反映了问题的根源:

“这明显缺乏结构经常伪装一个非正式的、不被承认的、不负责任的领导层,因为它的存在被否认了,就更加有害。”

当您没有集合结构时,自然地出现。不幸的是,这种有机结构缺乏官方指定领导者的权威和问责制。导航这一影子层次结构会创造冲突和混乱,减慢贵公司。

扁平组织结构失败#3:你错过或因问题而被淹没

没有层次结构,最终,任何领导者都将不堪重负。虽然一般的最佳实践是不超过10个直接报告在某些情况下,领导人试图拥有多达100人,所有人都向一个人报告。

没有结构,问题的数量成为一个主要问题。当有太多人来找你时,你如何满足所有提出的问题?他们要么被忽略,或者你永远不会得到足够的正确事物。

你去哪儿?

这正是谷歌在他们有大约400名员工时摆脱他们的经理时面临的。如HBr所报道的那样,Google Cofounder Larry Page了解到这课的艰难方式:

“那个实验持续了几个月:当太多人直接与问题直接进入页面时,他们有所缓解关于费用报告,人际关系冲突和其他核心特征问题。

随着公司的发展,创始人很快意识到经理们在许多其他重要的方面做出了贡献- 例如,通过沟通策略,帮助员工优先考虑项目,促进合作,支持职业发展,并确保与公司目标保持一致的流程和系统。“

Treehouse也吸取了这一教训。采用无管理者的方式造成了重大影响他们成长的问题:

“当Treehouse是一家小公司时,No-Boss的方法很好 - 它在2013年雇用了61人 - 但是卡森表示,由于Treehouse在100名工人的北部成长,因此成为这一业务的障碍。Carson说,项目未完成,并且没有人可以追究责任。“

你一次只能专注于这么多事情。在一个扁平的组织中,有许多东西是会被遗漏的经理将专注于。

这种关注好经理甚至常见的员工甚至欢迎。作为一个谷歌经理了解到,“工程师讨厌在技术方面进行微观方式,但他们喜欢在职业方面密切管理。”

扁平组织结构不重新发明轮子

失败之四:你浪费时间重新发明轮子

创业是困难的。扩大和发展一项业务才是关键真的难的。

无论你有什么样的业务,都有一个永无止境的挑战挑战。为什么为您已经销售您的产品或服务的整个第二组挑战?

Tod Sacerdoti,Brightroll的联合创始人(由雅虎收购为6.4亿美元),占据了这一课程他的帖子就“非明显的经验教训”:

“员工管理是初始思考,过度劳累,并且经常失败的另一个领域,他们试图创新。

如果你认为在员工入职、绩效反馈、季度评估、晋升或每周全体会议上进行创新是一种很好的利用时间的方式,你最讨厌并在最坏的情况下摧毁贵公司。

致电十个朋友在伟大的公司和人群中工作是最好的做法。这些最佳实践被广泛理解并广泛实施,差异是最小的或可动性无关紧要的。

当您尝试创建自己的创新组织结构时,您将自己暴露在风险很大。您的业​​务所做的一切都是由它驱动的。

当你陷入困境和需要建议时,您是否希望世界各地的一些小公司试图在过去50多年中寻求帮助,或数百万公司的智慧?

这是安迪·格罗夫1980年的经典之作高输出管理仍然强烈推荐;bob游戏下载大全与管理人员的合适组织结构是一个高效的战斗测试方法。

扁平化的组织结构会在你想要解雇时隐藏问题

失败之五:重要的决定可能会变得一团糟

当工作和决定是自我组织的时,许多意外后果可以罢工。最困难的是,对于必须像纪律,射击和促销一样的艰难决定的问责制之一。

眼睛游戏设计师Katie Chironis有一个伟大的推文风暴这很好地抓住了这个挑战:

https://twitter.com/katiechironis/status/923596864506568704.

https://twitter.com/katiechironis/status/923597127359459328

https://twitter.com/katiechironis/status/923597435435302912

每个人都应该对一切都有意见吗?他们真的吗?

你想要为每一个需要做出的决定成立一个委员会吗?

“理论上,理论与实践之间没有区别。在实践中有。“——约吉贝拉

瑜珈是正确的。理论上,扁平组织听起来很棒。在实践中,所有这些问题都出现了。

石英有极好的深度潜水针对Zappos的问题,其中包括:

“具有讽刺意味的是,它寻求效率和消除人类情绪的效率,Holacracy对员工提供了不必要的心理重量。

Appelo引用Bud Caddell是一个管理顾问,他们在Zappos内花费时间建议[首席执行官]如何改善Holacracy推出:“普通员工已经过度劳累,训练有素;要求他们了解在他们的工作量之上的地下城和龙的管理相当于愚蠢,如果不是不人道。

在扁平化的组织结构中,额外的官僚作风和关键决策的不确定性是每个团队成员昂贵的开销。它也会产生各种各样的问题骇客新闻的评论在里面关于GitHub的线程远离扁平org:

“这很天真,因为自信的行动者并不总是很好地接受好的想法,特别是当你在处理混合经验丰富的水平和背景的人时,作为任何超过少数员工的公司都是。

经理的角色是对提案进行批判性分析,并使该组织长期利益将难以选择的困难选择。

你想留给机会的关键决定吗?你有信心的一个自组织委员会将达到正确的决定吗?您如何持有这样的团体负责任?

扁平的组织结构听起来很浪漫,直到它被使用并且你的公司正在成长。

不幸的是,它造成的问题损害了每个人的工作,并将你的企业置于危险之中。这就是为什么你会看到所有的创始人写下为什么他们停止了;他们别无选择,不想让你重蹈他们的覆辙。

平面组织结构 - 从其他人的错误中学习

做什么代表:建立并奖励你的领导人

正如斯坦福大学教授、畅销书领导力作家罗伯特·萨顿所言在他的工作中找到:

“找不到所有成员具有大致相同状态和权力的团体或组织。在观察几分钟后,研究人员是否研究人员,狗或狒狒,等级也很明显。“

而不是打这个,拥抱它。

Citrix首席执行官Mark Templeton捕获了什么问题的核心这导致尝试平面管理结构:

“你必须确保你永远不要让你在人们应得的尊重中遏制复杂性所需的层次结构。

因为这是许多组织偏离轨道的地方,混淆了尊重和等级,并认为等级的低位意味着低尊重;在层次结构上很高意味着高度尊重。所以层次结构是管理复杂性的必要邪恶,但绝不会有任何涉及个人的事情。“

避免扁平组织的陷阱,并确保所有员工都受到尊重的最好方法,就是关注你的领导。当你在设计和发展你的组织时,要非常有意识地考虑你希望你的领导做什么,不做什么。

这是一些开始的地方。

平面组织结构 - 从您的怀疑论者购买

1)获得怀疑论者的支持

很明显,贵公司早期的员工对贵公司非常有价值。他们从公司成立之初就有经验,帮助定义了公司文化,并且经常受到公司其他人的极大尊重。

不幸的是,他们往往也是最怀疑组织结构的人。他们可能会呻吟,翻白眼,拒绝建立任何形式的等级制度。他们甚至提倡在你成长的过程中保持一个扁平的结构。

这就是为什么你需要加入努力获得他们的买入随着这些变化,随着你的增长。

卡米尔·福涅尔在她的书中有一个很精彩的章节经理的路径究竟是这一点。

她的建议归结为花时间让他们在你试图解决的问题中。当您帮助他们了解您正在尝试解决的问题并可以带来数据,他们更有可能接受它。

这也是完全的谷歌做了什么当他们发现管理者对他们的成功有多么重要时:

“高等计量的经理在他们的团队中看到的营业额比其他人 - 和保留与经理质量更强烈相关,而不是资历,绩效,任期或促销活动。该数据还表现出管理人员质量和工人幸福之间的紧密联系。“

将此数据显示为其工程驱动的组织有助于获得其购买。

与其独自做出重大改变,不如考虑让公司里的关键影响者和怀疑论者参与进来,以确保获得广泛的支持。

平面组织结构 - 以正确的方式发展领导者

2)开始发展领导者

如果你的公司需要优秀的领导者你必须开发它们。你必须设置您希望管理者达到的标准,并教他们如何做到这一点。

我们看到领导者犯的最大的错误之一是认为,因为某人擅长目前的工作,所以他们也会擅长一份全新的工作。

个人对经理的贡献是一个巨大的飞跃对于你推广的任何员工。他们的任务相关的成熟很快就从优秀变成了贫穷。

如果你不教练并在那一刻发展他们,你将把它们设置为完全是那种坏管理者,导致人们认为平坦的组织结构是一个好主意。

教导您的管理人员的基本面并选择贵公司的人员做好管理者的习惯。这是一些开始的地方:

按时投资开发领导人的时间短暂吗?然后注册灯塔的免费试验,这可以帮助您的管理人员学习并建立主要习惯成为伟大的领导者。

平面组织结构 - 奖励正确的东西

3)价值并奖励领导者的正确习惯

教给领导正确的习惯只是第一步。训练如果不付诸实践,很快就会被忘记。

我们都很忙,所以你的大多数员工都只能做必要的事。如果您不衡量并奖励您的领导者,以便做正确的事情(就像长大的人一样,教练并提供反馈,拥有1个1S,并专注于正确的东西),不要指望有伟大的管理人员。

被衡量的东西往往会改善,而被忽视的东西不太可能自己改善。这就是谷歌和其他许多公司正在进行调查的原因谷歌向上反馈调查确保所有经理都是一对一的。

同时,考虑你树立的榜样。没有什么比你的行为更重要的了。

你有好习惯吗?

作为一个延伸,你衡量,识别和奖励,向你的团队发出信号是什么意思。如果你奖励和促进优秀的领导人,你会看到更多的。但是,如果你是一个穷人这不投资发展领导者,很可能你的领导人也会很糟糕。

结论:

无论你怎么做,缩放组织都很难。添加扁平组织结构的不确定性和隐藏复杂性只会使其更加困难。

虽然尝试一种疯狂、新的、扁平化的管理结构可能很诱人,但不要上当受骗。你的努力可以更好地投资于打造最好的传统组织。

我们今天涵盖的许多公司和领导者都透露,您将在扁平的组织结构失败后最终转动,无论如何,您都会失败。

为什么不朝着正确的方向开始?

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平面组织结构的死亡