如何给予建设性的反馈来激励和提高你的团队

“(叹气......)为什么你不迟早告诉我这个问题?!?”

如果你曾经在绩效评估中得到过惊喜,那你肯定是这么说(或这么想)的。

当您需要它时,很少有事情是令人沮丧的是,当您需要时,您没有收到建设性的反馈,而是在审核时间受到惩罚。

知道这一点,作为经理,你可以,应该做得更好。然而,我们通常听到管理人员避免这些对话,因为他们不知道如何提供建设性的反馈。

这种恐惧使避免谈话更容易:在您被迫:在审核时。

今天,我们给你一个简单易行的三步法来给出建设性的反馈,所以你的团队中没有人会有这样的感觉。

建设性的反馈可以让一切变得不同

3个简单的步骤,为建设性反馈提供激励和改进您的团队

在提供建设性反馈时,开发技能的最佳部分是您将使您的团队更好。正确的有用的教练,或赞美鼓励,具体可以让一个人的生活大不相同。

您的团队将更好地工作,您将较少处理较少的火灾,如果您建立这种习惯,评论将更容易地写作。所有是因为您全年提供有效的反馈,而不是在审核时间。

一些小型更改可以让您提供伟大,建设性的反馈。反过来,您的反馈可以在您的团队中带来持续的改进和更好的表现。

要做到这一点,只需记住3个关键词

1)准备
2)听
3)行为

建设性的反馈需要准备

1)准备

做好任何事都需要努力。很好,建设性的反馈需要你的准备。

你不能在聊天的时候随便给别人一点反馈很少使用实时反馈应用程序,甚至是在去另一个会议之前的快速评论。

他们会问你一些问题。

当你给某人反馈时,首先发生的是这个人会问你问题。不管他们是出于自卫,还是想真正了解情况,几个简短的句子或单词就可以了这就足够了。

幸运的是,他们询问的同样的问题是你应该问自己准备的人:

  • 这是什么时候发生的?上下文是什么?
  • 这是孤立事件,还是反复发生?
  • 为什么这很重要?这对其他人有什么影响?
  • 他们需要做些什么改变来解决这个问题?

花5到10分钟,坐下来真正考虑你要提供的反馈。通过向自己询问这些问题,您将澄清您的意图与反馈的内容。

当您特别寻找示例时,您可能会发现模式有助于将您希望它们带走的中央建设性反馈结晶。

当你有意提供建设性的反馈,并花时间准备时,你就会准备好他们会问你的问题,并确保他们从你的反馈中拿走正确的东西。

建设性反馈保罗英语知道你必须谈论它

留出时间来真正谈论你的反馈。

建设性反馈是对话。作为保罗英语描述你需要做像这样重要的事情讨论

通过上面的准备工作来收集示例、识别模式,并获得所需更改的具体信息,您已经准备好与您的团队成员进行良好的讨论。

最重要的是,你的日程表上可能已经有时间讨论这个问题了。如果你有常规1 on 1s和你的团队一起,你只需要把这个在您的议程上下次。这为您提供了充足的时间讨论它,并避免通过对此独立的,特别会议来吓唬他们。

如果您目前没有1s。现在开始他们。它们是提高士气,解决问题,提供建设性反馈的巨大机会,并与您的团队建立更强大的关系。学习如何从1开始

如何以积极的意图给予建设性的反馈

2)听

建设性的反馈是一种对话,而不是开车经过。这不仅意味着你需要花时间准备和带笔记来讨论,还意味着你需要把它变成一个谈话。

你不能给他们一篇论文或者一段独白来说明他们失败的原因。你正在和他们讨论一些最近需要改进的地方。你也需要听听他们的意见。

听到他们,听听关键信息。

作为一名经理,你只能看到团队工作的一小部分。安迪·格罗夫称之为管理的黑盒子。你并不总是知道发生了什么。

这就是百事(Pepsi)首席执行官卢英德(Indra Nooyi)鼓励人们抱有积极意图的原因。带着这种心态来帮助你有一个更开放的心态,而不是假设某些事情是恶意的。

最重要的是,它能帮助你避免说错话,或者专注于错误的问题。在你对他们进行建设性的反馈之前,花点时间听听他们的看法。

如何给出建设性的反馈 - 倾听另一边

问他们好的问题。

当你准备好深入了解他们的反馈时,问一些问题来听听他们的看法:

  • (项目你要提供反馈的项目)吗?
  • 你觉得你现在的工作量如何?
  • 你最近的主要焦点是什么?

请注意所有这些问题以“什么”或“如何”开始。这是故意的,作为“什么”和“如何”问题完成2个关键的东西:

  1. 他们让人们议论纷纷。你必须以比是或否更详细的详细回答。
  2. 非指责。当你问某人“为什么”做某事时,你会觉得这是一种攻击,产生抵抗、战斗或逃跑的心理。

我从惊人的谈判书中学习了“什么”和“如何”,不要妥协由联邦调查局人质谈判专家克里斯·沃斯主持。每次谈话时,问我的团队、客户和其他人“是什么”和“如何”的问题会帮助很多,这是令人惊讶的。

[Ed注意:在1对1中向你的团队提出更多优秀的建议问题在灯塔,这里的伟大管理人员的应用程序,这里.]

如何给予有建设性的反馈——问问题

一个故事:避免说错话

在过去的一份工作中,我学到了在给出强有力的反馈之前先问问题这一课。

我有一个团队成员,他们犯了一份可怕的租赁。在我们让他们走的短时间内造成的新雇用造成的问题次数令人惊叹。我无法相信他们通过我们的招聘过程,直到我发现不遵循。

我很沮丧地了解到这一点,并准备详细说明为什么我们要采用这种特定的招聘流程。

然而,当我问他们做得怎么样,关注的是什么时,一切都变得清晰起来。我想要解决的问题只是我们必须解决的一个更大问题的症状:他们感到不堪重负,疲于应付。

我们的讨论其余部分专注于调整工作量,而不是谈谈我们的招聘流程。令人惊讶的是,在谈话结束时,他们对租赁而道歉而不是追随我们的过程我还没来得及提起

最好的是,通过修复我在我们的对话,我们避免了许多未来的问题。我也赢得了他们的尊重,因为我对他们的处境表示同情,而不是仅仅因为我要帮他们收拾这个糟糕的员工留下的烂摊子而向他们发泄我的沮丧。

如何给出有建设性的反馈——使之可行

3)行为

谈论一个问题是好的。听取他们的意见并得到他们的支持是很棒的。然而,真正引人注目的是当你采取行动。

在你就他们的观点和你的建设性反馈进行了对话之后,你需要非常清楚地确定下一步。"很高兴我们能有这次谈话"是不够的。

模棱两可是优秀管理者的敌人。

你的团队应该管理你的期望,你也应该管理他们的期望。当你想让他们改变或改进他们正在做的事情时,你需要明确说明。

告诉他们应该改变什么:

  • 他们会在发送之前对所有的作品进行拼写检查吗?
  • 他们是否会寄给你一个草稿来审查一个进程中的早些时候?具体什么时候?
  • 他们会为事故向同事书面道歉吗?
  • 当他们改进一个弱点时,是否会有另一个团队成员与他们配对?谁?什么时候?
  • 是否有一个特定的文件,里面有他们下次做任务时需要参考的指示?

无论它是什么,您可以更具体地进行下一步,更有可能发生。如果有些东西可以做些,以支持改变来显示你在帮助他们,这更好。

如何给出建设性的反馈——Jeff weiner知道你需要重复自己的想法

学习重复的力量

你说了什么并不意味着它就会发生。说一次就是绝不足够的。

伟大的领导者喜欢的秘密Linkedin首席执行官杰夫•韦纳(Jeff Weiner)对此深有体会这是重复自己是必不可少的。

事实上,哈佛大学(Harvard)的塞达尔•尼利(Tsedal Neely)教授和西北大学(Northwestern)的保罗•莱昂纳迪(Paul Leonardi)对职场管理者进行了一项研究发现这个简单的真相

“那些故意冗余的经理会让他们的项目进展得更快更顺利。”

知道这一点,一旦你有这个建设性的反馈对话,准备好以各种方式重复自己:

  1. 跟踪电子邮件:这样的话,你们的讨论就会被记录下来,并得到明显的强化(而不是“他说,她说”)。
  2. 检查下一页1:确认他们在上次讨论后的表现,可以确保进展或正在进行的问题得到更多关注。
  3. 保持它的头脑:使用霍索恩效应你的优势。让他们明白你是在检查他们在这个领域的工作,他们更有可能提高。

持续的关注和重复他们需要改进的地方是确保你的努力能给好的建设性反馈的最好方式。

现在,您已经准备好了解最佳和最糟糕的情况。

在大多数情况下,如果您遵循此过程,您将获得问题的根本原因,并查看您的团队成员的提高。

但是,有时一个人只是不适合工作。

美丽的地方准备 - 听 - 行动过程你正在建立关于团队成员表现的详细记录。之后,无论你需要写一份糟糕的绩效评估报告,还是去人力资源部询问解雇事宜,你都有了所需的所有细节。

特别是当你去HR关于让某人去的时候,讨论和改进讨论的证据是他们将要求您的第一件事。幸运的是,通过这个过程,你将拥有它,并且可以自信你给了这个人的公平射门来改善。

在寻找更多的建议和帮助来给出真正有建设性的反馈吗?这些链接可以提供帮助:

4种类型的经理员工喜欢为之工作