如何在高产出管理中拥有像安迪·格罗夫这样的优秀人才

如果有人帮助创建并领导一家年收入从0美元到超过200亿美元的公司,你一定会对他们是如何做到的很感兴趣,对吧?这正是安迪·格鲁夫在英特尔所做的。

幸运的是我们所有人,他写了许多关于他觉得他的公司成功的关键概念的书籍。这些书中最着名的是他的管理元,高输出管理。这本书涵盖了各种主题对任何经理都非常有价值,这就是为什么人们这样的原因如此:

我们完全同意上述评估。这本书涵盖了广泛的基本主题,适用于任何管理者,从首次创业者到大公司的中层管理者。

今天,我们将与您分享其中许多伟大的想法和关键过程中的Grove股份中的一个高输出管理:一个在一个。

1对1的值

格罗夫是一个关于一个的主要支持者。他写道时,他在他们中看到了很大的价值:

“九十分钟的时间可以提高你从属工作的质量两周,或者八十多个小时。”

这对你作为一个经理的时间来说是相当高的投资回报。

做得对,你的一个在你的团队中的最强大的投资。当他们小,教练和发展你的人员时,他们可以帮助您捕获和解决问题,并获得有价值的见解,从而向上和下降到ORG。不幸的是,许多经理未能体验那些收益,因为他们的方法是缺乏一个。

在我们与经理们的多次交谈中,我们发现,良好的一对一的基础常常缺失;管理者们努力去开始它们,并不能总是从中得到很多,并且缺乏充分利用时间投资的好习惯。幸运的是,Grove分享了我们今天要讲的许多关键的基本原理。

Andy Grove在高输出管理中写入一个

很多这些概念看起来都是常识,但是不要忽视它们。正是这些习惯的结合造就了一次成功的会议;忽视其中任何一个都会破坏一对一的效率。

1)一对一的时间应该是多长?留出一个小时。

我听说经纪人试图留出一对一的15分钟。随着Grove写道,这将永远不会有效地工作:

“我觉得一对一的谈话至少应该持续一个小时。根据我的经验,任何不足都会让下属把自己局限在可以迅速处理的简单事情上。”

回想一下你最近一次和别人讨论一个困难的话题,无论是在你的个人或职业生涯中。你是在刚坐下的时候就提出了这个问题,还是觉得有必要让讨论变得热烈一些?如果你重视这段关系,很有可能你会等待。这是正常的。

格罗夫写道,一遍又一遍地他发现它是一个在20到30分钟的某个地方,一个“心灵的心”主题往来上来。如果您只需5-30分钟为您的一对一,那么这些主题通常不会被提升,因为您已经在寻找门或思考您的下一次会议最多。

也要记住:作为团队的管理者,你对他们有影响力。无论多少关系您已建立在他们身上,它仍然可以令您恐吓,为您带来问题或坏消息。

这就是为什么格罗夫强调所需的时间长度是基于这样的事实“下属必须觉得有足够的时间来讨论并介入棘手的问题。”如果你们都同意,你总是可以尽早结束。但是,如果您没有预订全职时,很难涵盖棘手的主题。

在他们开始之前不要让你的团队谈论最重要的话题,不要在那些上扼杀你的一个。给它一个小时。

2)你如何决定覆盖什么?要求他们设定议程。

他们整个星期都努力工作。一个人是他们的时间,所以没有理由不应该驾驶议程。随着格罗夫写道:

“关于一对一的一个关键点:它应该被视为下属的会议,他的议程和语气由他设定。”

如果你管理的是一个7人的团队,那你就要做好7人一对一的准备。然而,每个团队成员只需要准备与您的一次会议。那么没有理由不把一些讨论的责任委派给他们。

这也能确保你优先考虑他们觉得最迫切需要讨论的事情。你很难总是知道他们真正困扰的是什么,或者他们脑子里有什么问题。让他们拥有议程的所有权,可以更容易地确保你的一对一议程涵盖了Grove认为最重要的内容:“关注和唠叨下属的问题。”

但是,你不是在钩子里。您仍然需要使用讨论和问题的主题准备。

您还应该教授您的团队应讨论他们应该讨论的内容。无论是早期的职业生涯,还是过去来自贫困经理,许多人从未有过一个关心他们的好经理,并在与他们身上有效。

花时间教他们什么在一个上看一个人什么使一个良好的议程是你的时间的聪明投资。它将在此次会议上每一个股息付款。

3)经理应该如何准备?问问题。

如果您的团队成员正在设置大部分议程,那么经理应该做什么?带来问题。

有各种各样的你可以在一个上问一下。利用它们中的任何一种都可以帮助你与团队建立一种建立在信任和理解基础上的健康关系。它还可以帮助确保您在问题很小的时候捕获并修复它们。林写道:

“这次会议还应该涵盖自上次会议以来发生的任何重要事情:当前的招聘问题、总体人员问题、组织问题和未来计划,以及非常、非常重要的潜在问题。”

抓住这些问题的最佳方法是培养提出良好问题的技能。这适用于引发新的讨论和深入挖掘他们提出的主题。

在《高产出管理》中,他称之为,“格罗夫教学管理原则”:

“当主管认为下属表示他想要的所有想法时,他应该问另一个问题。他应该尽量通过提示下属与疑问来保持思想的流动,直到感受到满足于问题的底部。“

您越是可以开发技能提出您的团队的好问题,您将成为您的经理更强大。如果您将内向的内部输出管理风扇和VC管理内向,则这尤为重要,Ben Horowitz表示:

高产管理:提问是一个想法安迪格罗夫和本霍洛伊兹的爱

经理的工作是在他们的工作中进行很多聆听。确保您听到您需要的最佳方法之一是遵循这些专家并提出好问题。

4)经理的责任是什么?记笔记并保持承诺。

倾听和提出良好问题肯定会改善你的一个,但只有你做出讨论可操作。没有行动并通过,您的团队成员不会看到有理由将问题和想法带给您。

如果您失去信任,您作为经理的有效性已经消失。如果发生了所有事情的话,讨论某些事情是什么意思?

积极的改变和进步能让你的团队成员保持动力。的需要进步适用于他们的主要工作项目,以及问题和机会,你讨论在一个好的一对一。

这就是为什么Grove是记笔记的主要支持者,尤其是一对一的笔记。在《高产出管理》一书中,他写道:

“同样重要的是”写下来“象征......这个行为意味着一个承诺,就像握手一样,将完成一些事情。主管......然后可以在下一个一对一后跟进。“

这是一个微妙的,但重要的一点是最后:在承诺采取行动后,通过在下一个在下一个之后关闭循环至关重要。无论是什么都是由你们所做的,检查责任问责制所做。

这是非常有价值的,因为你可以花更多的时间来解决一个没有被充分解决的问题,而不会在混乱中迷失。如果他们发现他们上次提出的问题已经有所改善,你也可以和他们建立信心。这会让他们更有可能提出下一个问题或想法。

如果你记笔记,才会发生这种势头和信心。你不太可能记住一周以前发生了什么,简单地通过记忆。无论您是在手机上采取笔记,请使用笔记本电脑,在会议中输入它们,或立即键入纸张,如果您希望在那里有效,则习惯是至关重要的。

5)你应该多久拥有一件呢?使用“任务相关成熟度”来决定。

我们从管理人员开始的最常见问题之一就是在那里开始的,是多久拥有它们。不幸的是,没有一种尺寸适合所有答案。

常见建议通常侧重于团队和其他承诺的大小。如果你有一个大型团队,由于时间承诺,每周与每个人都能相遇并不是可能的。与此同时,它通常被接受为您必须至少与每个人见面的最佳实践每月一次

仍然留下了广泛的方差,所以经理要做什么?申请格罗夫的规则“任务相关的成熟”:

“答案是每个下属的工作或任务相关成熟度。换句话说,给定的从属对手有多少经验?......最有效的管理样式实例因下属的任务成熟度而不是非常接近的非常接近的监督。“

这只手放在或脱掉方法可以应用于管理它们的整个方法。正如格罗夫继续下面的那样,它肯定适用于一对一:

“因此,您应该经常(例如,每周一次),其中从特定情况下缺乏经验,并且每隔几周往往有经验丰富的退伍军人。”

这是掩藏在平原视线中的伟大想法之一。当然,每个经理都可能意识到初级员工新的员工需要更频繁的触摸点。但是,刚刚获得晋升或新团队的资深工作人员也需要更多的指导和支持。

在所有情况下,它减少了一个人的年龄,更重要的是他们在一个频率上决定了一个频率的角色。不要以为过去角色或责任成功的人立即在一个新的角色准备和舒适。

我们经常听到有经验的团队成员被提升(特别是到新的管理角色),他们没有得到支持,感觉被抛弃了。因此,他们中的许多人变得不投入,甚至放弃。

不要误以前“任务相关的成熟”为了在一个新的角色中获得即时的舒适和成功。根据技能和当前职位的舒适度调整你的一对一频率,你就会成为像Grove一样的专业管理人员。

- - - - - -

安迪林是一个传奇领导者,他们可以申请数十名伟大的想法高输出管理。我们上面涵盖的想法是一本关于一本书的书,所以我们强烈建议您为自己送副本,以了解他的所有课程。bob游戏下载大全

- - - - - -

寻找帮助在一个建议上申请Grove吗? 报名参加灯塔活动,帮助管理者建立正确的习惯,使他们的团队发挥最大的作用。

我们有大量的问题您可以在笔记部分中引用,帮助您使您的会议可操作,甚至帮助您自动从您的团队中始终如一地获取议程。了解更多并获得免费试用getLighthouse.com

高产管理Andy Grove在一个上的价值