盖洛普关于改善绩效管理过程的研究的关键要点

成功绩效管理流程的关键是什么?

虽然这不是有人可能会问的最令人兴奋的问题。这是一个重要的和昂贵的一。

据盖洛普民意调查显示,他说:“美国员工不敬业或不积极敬业所造成的管理不善和生产力损失介于两者之间9600亿美元,每年1.2万亿美元。”

在Gallup的最新学习中,再造绩效管理在美国,他们通常以数据为导向、经过深思熟虑的方法,运用到领导力、管理和敬业度的另一个关键领域。

正如我们在过去的研究中所做的美国工作场所状况,而且美国经理人的状态,我们有一些关键的建议供你考虑。如果你发现它们有帮助,也考虑一下在此下载报告全文。

来自Gallup重新工程绩效管理的关键外卖

在这份报告中,盖洛普将绩效评估放在了视野之内。而且理由很充分。

除了前面提到的大量脱离成本外,评论也让公司付出了巨大的代价。通过评审产生一个糟糕的绩效管理过程的成本可能介于,“一家拥有1万名员工的公司,年收入在240万至3500万美元之间。”

这与Adobe的报告是一致的去掉了他们的绩效评估;他们发现自己在花钱每年超过200万小时。浪费和成本增加很快。

绩效管理流程

1)“只有14%的员工强烈同意,他们接受他们的绩效审查激励他们改进。”

盖洛普的一系列统计数据都显示了一个共同的主题,我们以前已经见过很多次了:绩效评估不起作用。这里有两个最能说明问题的例子。

首先,评论被认为是不公平的,也不准确。根据盖洛普:

29%员工非常同意他们收到的绩效审查是公平的,26%非常同意他们是accurate。“

而且大多数人也不相信这能帮助他们提高:

“只有14%员工强烈同意他们收到的绩效评估激励他们改善”。

如果绩效评估不能反映真实的绩效,也不能帮助员工提高绩效,那就严重损害了绩效评估的价值。剩下的就是利用他们来决定薪酬和晋升,这可能也有缺陷,但却是必要的。

“非常同意”的问题。

在我们深入研究盖洛普总结的许多评论问题之前,我们有必要看看这份报告中普遍存在的缺陷:对“非常同意”的依赖。

盖洛普在这项研究中强调的几乎每一个数据都是基于受访者选择“非常同意”的百分比。这是5个选项中的一个:非常同意,同意,中立,不同意,非常不同意

这意味着随机选择,您可以获得20%(因为它是5在5中),但后来他们使20-30%的统计数据似乎是惊人的。生活中有多少事情“非常同意”吗?

如果他们还分享其统计数据,我认为将更多的相关性和有用的人将包括在这些声明中选择“同意”。

当你看看我们分享的其余统计数据时,请记住,他们只有最热情的协议就基本上过滤。如果您想要他们讨论的各种结果,请实现这是您必须瞄准的酒吧。“非常好”不足以让你的人民“非常同意”。

绩效评估的管理过程是有偏见的

2)评论是偏见和破碎的。

每6-12个月对员工进行一次评估的绩效管理过程在世界各地相当普遍。然而,它也被问题所困扰。

作为我们的过去的潜水绩效考核显示,评论有很多问题。不管你谈论的是基于完成评估的人的固有偏见,堆栈排名的有害问题,还是一年只得到一次反馈的痛苦,至少都是有问题的。

具体来说,盖洛普以一种清晰、简洁的方式分解了影响这一常见绩效管理过程的一系列偏见(见附录a在他们的报告中)。以下是其中一些:

  • 个人的或特殊的偏见:经理们更有可能看到他们喜欢的员工身上的优点,也更有可能看到他们按照经理的方式做事的员工身上的优点。
  • 集中趋势:经理们有一种自然的倾向,给大多数人一个“一般”或“满意”的评级,因为他们很难区分员工的表现。
  • 溢出效应:过去表现良好的员工将来更有可能获得好评。

这些偏见,以及其他常见的问题,使评论成为今天的贱民。

虽然有些人会极端地完全摆脱它们,但你不必那么做。知识就是力量,意识到问题可以帮助你解决它们。盖洛普报告的其余部分关注的是你需要做些什么来改善绩效管理过程。

答案可能会让你大吃一惊。

进一步阅读:

通过使管理者教练提高您的绩效管理流程

3)你需要教练,不是经理。

盖洛普的报告的核心观点是发生了什么之间的评论才是真正重要的。要纠正偏见,提高评论的质量,你能做的只有这么多。那么你会怎么做呢?正如他们所说:

“成功的绩效发展不仅仅是改变年度评估的方式。相反,绩效发展是关于在人们如何工作和如何协作方面创造一种文化转变。

从绩效管理转向绩效发展这要求管理者以一种新的方式来看待自己:作为教练,而不是老板。”

一次6个月不碰东西,然后试图坐下来进行一次卓有成效的绩效讨论,是不太可能成功的。然而,把同样的讨论分解成常规的、持续的对话,可能会产生重大影响。

指导是一种常规习惯。

想象一下,如果一个NFL或NBA教练只在赛季末评估他们的球员。如果是这样的话,他们会在赛季中变得更好吗?然而,在许多公司,事情就是这样做的。员工要自己想出改进的办法,然后,如果幸运的话,他们每年还会收到一连串的反馈。

整个盖洛普报告中最明显的数据之一清楚地强调了这一点:

“在每天上班时,两名员工只有一个清楚地知道他们的期望。”

如果你不知道别人对你的期望,你怎么能做好工作?

为了该公司这意味着他们甚至不知道要满意的东西。与此同时,一些最好的人们感到自觉不知道他们是如何做的。你在两端都失去了。

那么你怎么教练?

盖洛普(Gallup)提出了成为优秀教练的几个关键习惯:

  1. 建立期望
  2. 不断的教练
  3. 建立问责制

这些并不难,也不应该太令人惊讶。然而,它们基本上没有发生。关于这一点的更多内容将在后面介绍。

进一步阅读:

要改善公司的绩效管理流程,就要明确你的任务

4)“每天上班时,2名员工只有1人清楚地知道他们的期望。”

这个统计数字只是这些问题的冰山一角。你认为有多少人在做他们被雇佣的工作?事实证明,这更糟糕:

“就41%的员工非常同意他们的工作描述对齐他们做了那么多工作……”

也许那不是那么糟糕,对吗?改变的事情,员工应该适应。

然而,如果你想让你的员工参与进来,这一点非常重要。职位描述还在继续:

……强烈同意这一观点的人是2.5倍的可能性比其他员工要订婚”。

虽然,它没有意义,不是吗?如果你被雇用的工作就是承诺,那么你更有可能对那份工作感到满意。

管理者如何设定目标很重要。

在职位描述的情况下,建立期望和交付承诺继续远远超出职位描述。作为一个人的角色的目标,员工常常觉得自己不涉及:

“就30%员工非常同意他们的经理让他们参与在设定工作目标时……”

通过这个统计,我们可以看到70%的员工认为他们在设定目标的过程中并没有很大的参与。同样,这些人更有可能成为敬业的员工:

“那些强烈同意这声明的方法是更有可能的3.6倍比其他员工订婚。”

同样,这也不应该让人感到惊讶,即使知道它有多么罕见让人感到失望。正如我们以前分享过的,一起做事会产生深远的影响。研究人员Priyanka Carr和Greg Walton发现当你给人们一系列挑战时,如果你认为他们的工作将与他人“一起”完成,他们会更努力工作:

“在心理上属于共同类别的参与者工作时间延长48%,正确解决问题更多,记忆力更好他们所看到的。“

理解并对齐目的。

该研究中还有另外两个非常有趣的数据,经理们需要知道。再说一次,这都是关于管理者和团队成员之间关于目标的沟通:

“强烈认为自己可以做到的员工将他们的目标与组织的目标联系起来订婚3.5倍。不幸的是,只有44%的员工强烈认同他们能看到这种联系。”

我们所知道的丹粉红色的伟大工作,帮助人们了解他们的工作的目的是巨大的激励人们在现代职场中。

另外,正如我们多次写的那样,最大的Perk人们想要工作是成长和发展。Gallup的最新数据同意这些对话的重要性:

员工们对此表示强烈赞同他们已经和经理谈过了在过去的六个月内,他们的目标和成功从事占用的可能性是2.8倍...“

经理们似乎仍然很难抽出一点时间来进行这些讨论:

“……盖洛普发现只有20%的员工非常同意他们在过去的六个月里与他们的经理进行了谈话关于他们可以采取哪些步骤来实现目标。”

如果管理者甚至不能每6个月抽出时间来帮助他们的团队成员成长,那么他们绝对不是教练。

为了实现成为教练的承诺,需要做的事情很清楚:更多的时间指导、成长,并让他们的团队参与讨论。

读开始19页如果您对Gallup关于策略的具体建议申请此问题。

进一步阅读:

改善绩效管理过程意味着通过1次通过1件良好的教练

5)经理们显然没有很好的1对1。

整个证据盖洛普的“绩效管理再设计”所有这些都支持一个中心主题:员工和经理之间的关键对话没有发生。

无论你谈论反馈、成长和发展,还是实现公司目标,“传统绩效管理实践的最大缺陷之一,是缺乏持续的指导。”

敬业的员工因为这些对话而茁壮成长,但大多数人并没有这样做。

一年一两次的反馈并不能解决问题。

就像上面的目标设定问题一样,反馈也是一个问题领域。对于获得反馈的热情回应很少,这表明目前优秀的教练是多么罕见:

只有23%的员工非常同意他们的经理提供有意义的反馈对他们来说,26%的员工强烈同意他们得到的反馈帮助了他们做更好的工作。”

再说一次,对于那些花时间的经理来说,投资回报是巨大的:

“那些强烈同意这些反馈元素的人更有可能从事其他员工参与(3。5倍和2。9倍分别)。”

这些都不是苛刻的要求。对于一个员工来说,要求这些简单的步骤来改善绩效管理过程并参与其中,这真的太过分了吗?

  • 参与如何设定他们的目标。
  • 关于他们的成长和发展的半定期讨论。
  • 反馈他们如何以及如何定期改进。

这些都是人们希望在工作中进行的重要对话,但盖洛普(Gallup)发现,很少有人有这样的对话。为了将管理者转变为伟大的教练,这些必须成为常规习惯。

谈话的质量很重要。

这些谈话不能赶紧。通过反馈会话或关于目标的讨论将不会有影响较大的承诺,因为他们的“非常同意”群体。

例如,太频繁的反馈可以反馈:

“频繁,不专心的对话创造或提高员工的压力当管理者引入太多的复杂性,让人们产生相互冲突的期望,或分配额外的任务,却没有给出明确的方向时。”

这个反馈问题和上述对话没有发生的答案是一对一会议

通过在你的日历上为每个团队成员留出一两个星期的时间(盖洛普在研究中的建议),你可以确保有足够的时间进行这些对话。您还为您和您的团队成员提供了时间,让他们能够通过示例和后续步骤深入研究某个问题,而不是匆忙地进行讨论。

盖洛普一开始谈论的是支离破碎的绩效评估过程,但他们的研究最终得出的结论是,改善绩效管理过程的真正关键是更频繁的指导对话。这些可以确保你有时间去指导他们的习惯,他们发现这些习惯会在员工敬业度上产生2-3倍的差异,这在很多方面都很有价值:

改善你的绩效管理流程,让员工更加敬业

你是否在培训你的经理如何成为教练?

你是否给予了他们足够的时间和期望去指导自己的员工?

根据盖洛普的最新研究,以及多年来我们在这里发现的大量研究和数据,这些都是提高敬业度和改善绩效管理过程的真实方法灯塔

进一步阅读:

如果你想更容易地为你的团队或公司其他人建立并保持这些关键习惯,那么报名免费试用灯塔号。

我们的目的是通过更好的准备,更健康的讨论和一致的责任来帮助管理人员充分利用这些定期对话。现在开始您的21天免费试用。

改善你的绩效管理流程,让员工更加敬业