如何确保新经理成功

成为一个新经理可能是一个令人兴奋的,压力,机会。这是一个伟大的促销活动,具有新的职责,增加声望和拨打拨打队伍。

这也是一个主要改变职业对于一个比你在任何学校或教室里学到的世界不同。

提拔那些想当经理的人是很重要的出于正确的理由,他们有正确的技能和心态

然而,一旦你推广了他们,你的工作才刚刚开始。如果没有帮助,新经理就只能在困境中挣扎和失败。

今天,我们探索如何支持新经理,包括您可以做的5件最重要的事情,以确保您的新经理成功。

如何帮助新的经理从第1天开始成功

“植树的最佳日子是20年前。今天的第二个最佳日子。“- 中国谚语

如果您在一小时以前推广了新经理,他们正在挣扎,所有这些方法都仍然可以帮助他们。您可能只需要帮助他们找一些东西并建立一些新的习惯。您也可能必须与他们重建信任,现在就在那里。

不管新经理何时上任,请记住这些建议,以帮助他们茁壮成长。

如何帮助新经理成功。

1)提供更多的通过一对一的支持

经理在促进某人时,经理的最大错误是他们减少了他们向该员工提供的支持和注意力。这是一个致命的错误,使您的员工崩溃就像上面的火车一样。

彼得原则符合任务相关成熟度

当你提拔某人时,无论是管理层还是其他角色,他们的职责和日常任务都会发生变化。

是否有人在以往的角色中是贵公司的全明星,他们将需要更多的帮助和支持,以取得成功的新角色。否则,这正是怎么样的“彼得原理”可以感染并摧毁你的公司:

“在一个组织层次结构中,每个员工都将升级或促进他或她的无能程度。”

彼得原则发生的最大的原因是领导者认为,在晋升之后,他们当前角色非常伟大的人会自动成功。

为了避免这个英特尔,安迪格罗夫的创始人和前首席执行官,创造了这个词,任务相关的成熟

“您的频率不应基于您认为您的下属可以一般可以做的,但是他对特定任务的经验和他的现有表现- 他的任务相关的成熟...随着下属的工作随着时间的推移而改善,你应该反应相应的监测强度减少。“

此图表,来自Grove的永恒领导经典,高输出管理,可以帮助您了解如何将其应用于您的团队:

新经理有低任务相关成熟度,帮助他们一对一

用一对一的方式提高任务相关成熟度

谁有时间在一个教练会议上所有这些?你做。当你宣传某人时,他们的一个变得更加重要。

使用您在日历上留出来的时间,专注于他们的问题和疑虑,以及您的反馈和教练他们如何做。你会惊讶于某人的表现如何通过这种适度的您的时间的投资来改善。

安排他们更多的经常。

对于你很信任的人,并且似乎很乐意扮演他们的角色,你可能已经减少了和他们一对一的频率。当你提拔这样的人时,你需要更频繁地开会。

就像你花更多的时间用新的租赁时间一样,你应该在新角色中为现有的团队成员做同样的事情。对于作为新经理的更大和戏剧性的变化尤其如此。

设定议程一起。

为了充分利用你的一对一,确保你们俩议程会议(应用程序像灯塔可以帮助你这个)

这将迫使你为他们最近的工作准备一些你想要的想法赞美或看改进的。与此同时,他们可以利用议程来获取你对他们最近经历的最紧迫问题的建议。

在一起,您的准备工作将确保您充分利用会议。通过为此目的使用你的一个,你们都在日历上有一个经常会议,以确保这些讨论不会滑倒,并且你可以在下次谈论这些事情时预测。

如果您不支持它们,新经理将退出

一个故事:一个不受支持的经理退出

我的一位朋友在一年前晋升为经理。他在该公司的个人贡献者做得很好的时候对新角色感到兴奋。

不幸的是,当他被晋升时,他的经理决定他们不再需要拥有一个。没有支持和不熟悉的角色和责任,他在他的工作中挣扎并变得不满。

不到一年的是他作为经理的角色,他辞职并去了另一家公司工作。一名球员从冉冉升起的明星到戒烟不到12个月。

底线:当您不支持新经理时,您有戒烟的风险。特别是对于高表演者来说,没有什么可以粉碎他们的士气,就像他们失败一样。如果您无法帮助它们,当他们觉得这种方式太长时,他们会退出。

最简单的方法是避免这种情况是确保您定期与他们定期安排一个。

你必须教一个新经理基本原理,否则他们注定会失败

2)给他们良好的基本面开始

新经理的领导球队的不知情方法可以像上面画的举重者一样丑陋和危险。如果没有坚定了解使经理成功的主要习惯和任务,他们将失败失败。

这种糟糕的形式不仅影响到他们。盖洛普的研究显示经理们做出了贡献70%员工参与级别的差异。如果您的新经理失败,他们的团队也面临风险。

不要让他们重新发明轮子

无论您是否被批准为新经理,帮助您的经理成功就是正确的事情。虽然自我教育是任何人在职业生涯中取得成功的重要组成部分,但它不应该是他们学习的唯一方式。

确保他们在做最基本的让管理者成功并激励团队的要素:

基础知识推动卓越

当你给一个人良好的基础开始时,你会惊奇地发现很多其他的问题可以避免,也可以获得成功。

这就是为什么美国橄榄球联盟的传奇主教练Vince Lombardi专注于基本面当教练和评论时:

给新经理正确的基本知识,培养出像文斯·隆巴迪那样的优秀人才

其他传奇教练和球员也曾被引述过基本要素对成功的重要性,比如约翰木(10届NCAA篮球锦标赛)拉里鸟(3次NBA总冠军)迈克尔·乔丹(6个NBA锦标赛)。

虽然工作场所的计分板可能有所不同,但在你的经理和他们的员工身上培养良好的基本习惯对于赢得比赛来说,就像在球场上一样重要。

给他们上下文

在新角色的早期您可以为某人做的最有用的事情之一是将上下文与他们的团队和工作中的工作。如果您与一些经理的团队合作,请帮助他们了解他们的优势和缺点,以及他们的最后一个经理可能已经离开的地方。

了解在他们接管之前发生的事情可能是成功的关键步骤。如果经理之前是伟大的,那么就他们的经理将如何提供帮助,并且当他们保持不变的时候,这是一部高度的期望。

与此同时,如果上一任经理很差劲,那可能会有不少包袱士气低落正面解决。

避免创建政治

随着团队的成长,经理们不得不分裂他们的团队是很常见的。突然之间,所有向你汇报的人都不能再这么做了。

相反,您宣传或雇用新经理或两个人来帮助您。这意味着有些人与现在向别人报告有良好的工作关系。

如果你不让新经理准备好处理这件事,就可能埋下破坏性政治的种子。

一个没有准备的新经理可以帮助创造政治

一个故事:无意中让政治成长

我的一个朋友当上经理时就是这种情况。有些人对不再向老板汇报感到不高兴,而且因为她一边工作一边学习,她无法像她的老板那样立即管理工作。

这导致她的一些新团队绕过她去找她的老板,向她要东西,寻求支持,并抱怨她。这就产生了一系列问题:

  • 我朋友努力建立有效的工作关系与一些团队成员。
  • 我朋友的老板留下了回答更多问题并保持更多涉及的问题比计划的要多。
  • 我朋友的老板继续过度参与破坏了我朋友的领导能力

直到老板开始指示他们以前的团队成员去找我朋友解决她职责范围内的问题,这个问题才得以解决。这一变化解放了她的老板的时间,我的朋友最终能够领导每个人,并相信他们会在需要帮助的时候来找她。

底线:新的管理者需要首先掌握基本知识,以便在新的角色中更有效地发挥作用。尽早帮助他们学习这些技能。

当他们开始新团队时,通过了解团队中每个人最重要的背景来帮助他们建立更牢固的关系。这些新经理的3个问题能帮忙。

你不可能保护新经理不犯任何错误

3)让一些失败好

你可能犯的另一个错误是保护过度,而不是不支持你的新经理。就像电影里用泡沫垫包裹孩子的父母一样小巨人如图所示,走得太远,无法保护您的经理失败也可能伤害他们的有效能力。

让他们自由地从错误中吸取教训

通过所有新的挑战,经理将在他们的前几天,几周和几个月面临,每次都会促进和帮助。在提供建议和辅导时,他们需要提供咨询和指导,但重要的是,他们最终解决问题,而不是你。

朱莉卓,Facebook的产品设计VP,已经写了一个一系列伟大的帖子在管理。她的最近的帖子当谈到作为管理者的学习时,有一个特别重要的洞察力:

朱莉卓提醒我们,新经理必须从他们体验中学习

你怎么知道什么时候介入?水线。

有一种艺术和经验,学习如何与你的人民一起。安迪格罗夫任务相关的成熟可以帮助帮助某人的自主权,并决定何时介入无论经验如何,你应该使用这个简单的概念:水线。

帮助新经理考虑他们可以犯什么错误,不可以犯什么错误

w·l·戈尔(W.L. Gore)是一家产值25亿美元的产品制造商,生产服装科技公司戈尔特克斯(Gore- tex)等产品船只类比他们在他们的训练中使用它的培训:

“吃水线原则意味着,只要这个洞在吃水线以上,就可以做出在船上打洞的决定,这样船就不会沉没。”但是,如果决定可能会在水线下方创造一个可能导致船舶下沉的洞,然后鼓励员工与他们的团队协商,以便共同作出决定。

当您在帮助新的经理时,将同一水线概念应用于您允许他们在介入时从错误与错误中学习。

如果一个错误会让你失去一个客户,导致一名员工辞职,或者以另一种方式证明代价非常高,那么它就在水位以下,你需要更多的参与。否则,给他们机会自己去获得宝贵的经验。

花时间去问

不是每个被你提拔为经理的人都会喜欢这份工作并取得成功。不幸的是,因为你提拔了他们,而他们又不想让你失望,所以你可能不会听到他们的挣扎。所以你很重要问他们

朱莉·卓(Julie Zhuo)亲身体会到了这一点,她在帖子中写道,“我对管理层学到了无意的事情”:

“我推动了人们成为经理......只是为了烧掉它们并失去它们的线路。有一个你被要求成为经理的人正在粉碎一年后承认给你她每天早上起床都很困难,因为一想到每天都要处理她的报告,她就觉得很没意思。”

承认你不想做你被提拔去做的工作可能会让人害怕,但你可以让他们这样做是安全的。有传言称,Netflix甚至还为从管理层回到工程领域的员工举行了庆祝活动,以消除承认自己不快乐的耻辱感。

你是差异制造者

经理是一个乘数他们能够影响团队的士气、能力和生产力。当经理向你汇报时,你可以对公司里的人产生指数级的影响,这取决于你如何帮助你的经理高效工作。

通过提供适当水平的定期支持,并帮助他们学习基本知识,你可以确保你的新经理成功。

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朱莉卓提醒我们,新经理必须从他们体验中学习