优秀的经理在一对一会议上问团队的问题

一个在一场会议上是任何有效的管理者的基石<->团队成员关系,从小型初创公司到大型公司。

你谈论的内容,以及你在一对一会议上提出的问题,会对你的团队的表现产生重大影响。

这就是为什么安迪树林英特尔的传奇创始人和高输出管理他一对一地说:

一个关于一个会议问题,Andy Grove知道他们的重要性

在过去的几年里,我和数百位经理谈过在一次会议上充分利用一个是良好,有效的领导者和坏,令人沮丧的经理之间最大的差异之一。

这就是为什么我帮助创立的公司,灯塔,建造,以帮助您充分利用它们。

那么:你应该谈什么?

您可以在您的涵盖各种主题一对一会议

这些都是你很少有机会谈论的事情,但却会对团队的士气和参与度产生巨大影响。

甚至更好,因为你在私人环境中拥有了一定的时间(我希望60分钟但至少30秒),您可以挖掘他们的回答,真正探索他们的答案,想法,挫折和反馈询问良好的后续问题

在下面的指南中,我们将介绍您可以使用的问题,以便探索您可以在1岁的1岁内讨论的每个重要主题。

表的内容

  1. 一对一会议问题伟大的经理使用:
    1. 建立融洽和信任
    2. 浅谈职业发展
    3. 给予和接受反馈
    4. 谈论改善您的团队或公司的方法
    5. 检查他们的普通幸福
    6. 远程员工的特殊问题
    7. 带领你的团队度过困难时期
    8. 成为你团队的教练
    9. 跳过级别会议的问题
    10. 每次都需要问一个会议问题
  2. 额外的资源来帮助您
一个会议问题问他们

132优秀管理者用来创建高效团队的一对一会议问题

[Ed注意:这篇文章最初以Quora的答案.如果你觉得这篇文章和灯塔博客上的其他文章有帮助,请bob 体育投注去这里和升空杰森埃文德的答案.]

对于下面一对一会议中要涉及的每一个关键话题,都有不同的问题,这些问题最适合用来培养良好的对话。

最后,每次都应该询问一些问题,以确保这些是好的,富有成效的对话前进。如果没有这些,你可以失去动力,你的团队可以在一场会议上脱离你的团队分享或谈论。

让我们开始。

一对一会议的问题包括建立融洽关系

1)一个关于一个会议的问题建立融洽关系和信任

任何良好经理和团队成员关系的基础是融洽关系。如果您的团队不像您为个人关心他们,那么它们不太可能有动力为您努力工作。

从盖子的图表有力地总结了这一事实:

一对一的会议问题包括建立信任和融洽关系,因为较好地知道

正如您所看到的,如果您的团队不觉得您关心他们,并相信他们可以来找您,但几乎零机会他们将忙于工作。

放置更简单,Camille Fournier,前首席执行官的跑道和作者经理的路径,学到了:

一对一的会议问题Camille Fournier知道关键的关系是如何

那么你如何创造那个信任?

创建信任和建立关系比你想象的更容易。正如Fournier所建议的那样,您需要做的就是对他们的兴趣感兴趣。

By learning what’s important to them, remembering what those things are when it counts, and working with them through personal challenges that occasionally affect work (divorce, children, sickness, family issues, injuries, etc) you build more and more trust, rapport, and loyalty.

情感储蓄账户

我的父亲,他平均在他的会计人员手下工作17年(行业平均约为3.5年),他把你建立的这种关系称为,“情绪储蓄账户。”

当你做一些事情来加强信任时,或者告诉你了解他们,你正在进行该帐户。然后,当困难的事情发生时,就像一个影响他们的艰难决定时,没有薪酬筹集一年,等等你退出了帐户。

当账户被抽干时,你就失去了你的好人,或者他们退出了。

这些年来,像任何企业一样,我父亲的公司也经历了起起落落。他之所以能够留住优秀的员工,是因为他从第一天开始就采取行动来表明他对员工的重视,一直到他们的退休礼物和晚餐。巧合的是,他自愿离职的主要原因)。

你和你的团队的情感储蓄账户余额是多少?

好吧,要建立融洽和信任,你会要求什么呢?

最简单的答案就是成为人类!找出对他们来说重要的是什么,他们的兴趣是什么。从了解他们开始,然后在未来的一对一会议中再次询问他们关心的事情。

下面是一些可以让你开始面试的一对一问题:

  • 1)你好吗?工作之外的生活如何?
  • 你觉得现在的工作和生活是如何平衡的?
  • 3)你的节奏是什么?(玛丽莎梅耶的一个伟大的教训
  • 4)我们可以为你在工作中做什么改变,从而改善你的个人生活?
  • 5)如果周围度假:你庆祝[假期]吗?它曾是怎样的?
  • 6)你的父母/祖父母如何?他们住在哪里?你拜访他们吗?
  • 7)如果他们有孩子:[孩子们的名字]怎么样?(询问与他们的年龄相关的东西,如开始学校,运动或其他兴趣。)
  • 8)你在空闲时间做什么?你的爱好是什么?
  • 9)你过去有哪些娱乐活动,但最近没有那么多时间了?
  • 10)什么驱动你?你每天上班的是什么?

想要更多的想法吗?不知道如何处理不同一代,种族,背景,文化或生命阶段的人?结束了81在这里建立融洽关系的想法。

返回目录

一个关于Reid Hoffman讨论的职业生长之一

2)一对一会议问题浅谈职业发展

你认为是什么# 1活跃人们想要根据橡皮,德勤和谷歌等多种研究

它不是免费的午餐,健康保险,401k或ping pong桌子。

这是职业生长。

下面只是无数的数据的一个例子,显示了多少数据人们想要成长:

一对一的会议问题包括最高福利,职业发展

普华永道(PwC)的一项研究显示,当人们不可避免地要寻找另一份工作时,增长也是人们在下一份工作中寻求的:

一个关于一个会议问题的增长是人们在未来的工作中寻找的

所以你们的1对1是谈论他们成长的好时机,因为老实说,随着事情的发展,又增加了一个特别会议“谈论你的职业生涯”落入“最好的意图,但从不发生”桶。

相反,每3-4次会议,讨论他们的职业发展

从确立他们的目标开始。

首先,你需要确定他们成长的目标和兴趣是什么。这些问题是一个很好的开始:

  • 11)你在这里在这里做什么工作,你觉得最符合你的长期目标?
  • 12)作为一个孩子,你长大后想成为什么样的人?
  • 你在五年内想做什么?十年?3年?
  • 你的长期目标是什么?你想过吗?
  • 你真正欣赏谁?为什么?(人们常常羡慕自己想成为的人)
  • 16)如果你有百万美元,你每天会做什么?
  • 17)你的超级大国是什么?您想开发哪些力量?
  • 18)你想在你的下一份工作中做些什么?
  • 19)你觉得在工作挑战吗?你在学习新的东西吗?
  • 你希望更多了解公司的哪方面?
  • 21)你现在想开发哪些技能?
  • 22)你希望向公司的谁学习?你想学什么?
  • 你需要什么样的额外培训或教育?
  • 公司中有没有什么职位是你想了解更多的?
  • 25)您认为您的角色的关键技能是什么?你会如何为每个人评价自己?

当你问这些问题时,团队中的一些人就会立刻知道他们想要什么。

也许有一天他们想开一家公司。也许他们的目标是成为首席营销官或首席技术官。或者,他们可以把注意力集中在即将到来的晋升上,比如成为经理、高级助理或软件工程师III。

对于那些不知道的人来说,你需要在这个阶段与他们一起工作。

问题16-25首先看出他们对他们的工作兴奋的是什么以及他们最好的东西。从他们的优势上工作的人是根据Gallup更多地参与工作帮助你的团队,并通过发现这些问题来帮助他们。

然后,使一起进步。

谈论他们的目标是一个很好的开端,但它自己是不够的。人们需要在他们身上感受到进步

你必须转向谈论行动。

采取行动利用了进展原则博士学位的特蕾莎·特拉姆斯和史蒂文克拉姆人发现是持续工作场所幸福的关键:

一个关于一个会议的问题包括取得进展

以下是一些问题要要求确保您正在进行增长和发展:

  • 27)你觉得自己在实现远大目标方面取得了进步吗?为什么或者为什么不?
  • 28)我们今天能做的一件事是为了帮助你的长期目标?
  • 29)你觉得我们有助于你以你想要的速度推进你的职业生涯吗?为什么或者为什么不?
  • 30)你在生活中的大梦想是什么?你在他们上取得进展吗?
  • 31)你能看到自己在这里更多的目标取得进展吗?需要改变什么?
  • 现在你最希望掌握什么技能?
  • 33)你是否愿意参加任何活动或培训来提高自己的技能?
  • 34)你希望向公司里的谁学习?你想学什么?

有时你将无法做出很大的进步。谈论为什么和为未来可以做的事情,以后可以做的是让他们无论如何保持所做的好方法。

想要更多帮助与您的团队进行职业对话吗?以下是一些可以开始的地方:

返回目录

一对一的会议关于反馈的问题

3)一对一会议问题给予和接收反馈

鉴于一个关于一个人的隐私,在这些会议中与他们建立的信任,这是讨论反馈的绝佳时光。

这对于在他们可以改进的一个区域上指导它们并从中获得反馈。无论哪种方式,你都会有机会互相坦诚私下里。

一个关于一个会议问题,用于最佳私下交付的反馈

凭借隐私,并在一个上留在一个上的健康时间,您可以挖掘一块反馈,以便您在同一页面上。这避免了来自公共反馈的防御性和抵抗力。

反馈帮助每个人都变得更好。

如果您想帮助他们改进,最佳地点是对他们的反馈。以下是要开始讨论的一些问题:

  • 35)你喜欢怎样的反馈?
  • 36)你觉得你有足够的反馈吗?为什么/为什么不?
  • 37)你希望你对不同的情况有什么情况?你会改变什么?
  • 你在工作的哪一方面想要改进?
  • 39)你在工作的哪方面需要更多的帮助或指导?
  • 40)你觉得自己一天有多少个小时是有效率的?我们怎样才能让你更有效率呢?

作为一名管理者,给你的团队反馈和指导是很重要的,而不仅仅是在回顾的时候。研究显示大多数人喜欢更频繁的反馈:

一对一的会议问题也应该是为了反馈

问类似以上的问题可以帮助你了解他们最愿意接受你的反馈和指导的地方。好好利用这一点;他们会特别积极地接受并处理这些领域的反馈。

当然,如果你觉得他们还有其他需要改进的地方,你也应该和他们分享。

亲举:将反馈与他们的目标联系起来。

如果你想成为一个真正的专业版,那就是你应该看到如何将反馈部分与他们所拥有的感兴趣领域联系起来(比如把关注细节作为他们想要提高演讲技巧的一部分) 或者他们的职业目标“我需要你在这方面有所改进,以便为你的升职做好准备。”

如果您希望超越刻板型SH * T三明治以获得反馈(轻盈赞美 - 真正的反馈 - 轻盈),那么看这里有一些策略来帮助您提供更好的反馈。

一个关于改善您的团队和公司的会议问题

记得也得到反馈!

反馈是一条双向街道。如果你想改善经理(谁没有更多的东西需要学习和努力呢?),然后倾听你团队的反馈,也很大。

再次,一个会议问题的权利可以为您开辟有价值的见解:

  • 41)我如何更好地支持你?
  • 42)我可以作为经理,让你的工作更容易吗?
  • 43)有什么是我可以改进的?你对我有什么批评?
  • 你在工作的哪些方面需要我的指导?
  • 您想了解我些什么?
  • 我怎样做才能使你更喜欢你的工作?
  • 47)你对我的管理风格有什么看法?你不喜欢什么?
  • 48)有没有一种情况,你想要我的帮助?
  • 49)你希望我做或不做你以前的经理做过的什么事?
  • 50)你最喜欢的是我作为经理我应该继续做的事情是什么?

当你从团队成员那里得到这些反馈时,你应该尽可能地开诚布公。问一些关于最近例子的问题,或者他们选择那个的原因。不要防守

如果您对反馈并显示您将其带到心脏,或解释为什么事物是某种方式,您可以与您的团队建立更多的信任。然后,它创造了一个良性的循环,在那里他们更有可能分享更多反馈,并在你需要时来找你。

遇到难以从团队中获得反馈?你可以得到一些在此获得更多反馈的想法。

返回目录

1次会议问题

4)一个关于一个会议问题改善您的团队或您的公司

一个在那些身上的美丽是他们的灵活性。您突然在您的日历中突然有时间讨论您的团队成员的任何内容。

令人惊讶的宝贵方式之一是谈谈如何改善您的团队或公司;您的团队成员经常有无价的见解,可以节省您的金钱和时间,或以您从未以自己实现的方式改进事物。如果只有你花时间询问,你会发现他们!

一个关于一个会议问题,以改善贵公司

记住:你们公司的每个人都有不同的优势。与你相比,他们在客户和其他员工面前更容易发现问题和机会。

下面是一些很好的问题,可以帮助你深入了解这些问题:

关于您的公司或部门:

  • 51)公司今天没有做什么,我们应该在市场上更好地竞争?
  • 52)为了改进产品,下个季度如果不做什么才是“疯了”的?
  • 53)如果你是CEO,你最想改变的是什么?
  • 你认为我们公司对员工忠诚吗?为什么或者为什么不?
  • 我们的文化中有哪些是你希望自己可以改变的?
  • 56)你最喜欢的文化是什么?
  • 57)您最喜欢哪家公司价值?哪个最少?为什么?
  • 58)我们公司的#1问题是什么?为什么?
  • 作为一个公司,我们怎样才能更有创造性和革新呢?
  • 60)你觉得你有多好与你的同事有关?你是朋友,熟人还是陌生人的看法吗?

关于你的团队:

  • 61)我们如何改变我们的团队会议更有效?
  • 62)让你在其他地方留下一份工作是什么?
  • 你认为[最近辞职的]员工为什么会离开呢?他们跟你说了什么?
  • 64)您是否愿意过度锻炼,工作过后或恰到好处的工作量?
  • 你觉得你和团队的步调一致吗?你认为你需要多久开会一次来确保你保持这种状态?
  • 66)是否有任何会议或讨论,您觉得您应该是您不是的一部分吗?您是否包含在任何您不想成为一部分的?
  • 你希望更经常和谁一起工作?为什么?
  • 每个人都在为团队出力吗?
  • 这支球队谁厉害?他们做了什么?
  • 70)在团队中谁有困难与之合作?为什么?
  • 71)你最喜欢在我们的团队上工作是什么?
  • 你帮助其他队员吗?当你需要帮助的时候,别人会帮助你吗?
  • 73)你是否令人不舒服,给出了你同伴的建设性批评?如果是这样,为什么?
  • 74)我们能够为团队改进办公环境的廉价困难的事情是什么?

这些问题的好处是两倍:

1)从胸前燃烧燃烧问题

如果有什么事情真的困扰着他们,那么这是一个很好的方式,让他们觉得自己听到了一些对他们很重要的事情。他们可能对这些问题有一个明确的答案,或者突然意识到这是一个安全的话题,那就自己提出一些其他的问题。

这里的关键是你想避免在你的团队中有任何人感受到什么心理学家的电话“习得性无助”。当事情困扰他们的控制超越他们的控制时,这就是发生的事情。在那一点上脱离和营业额。

幸运的是,仅仅是谈论他们的行为,甚至发现你可以做的最小的事情来解决它,都可以让他们感觉更好。这是应用我们前面讨论过的进度原则的另一种方式。

2)让员工像老板一样思考

最好的公司拥有他们所有的员工考虑改善公司。这是一个重要的关键丰田的整体生产系统,即使是最低排名的工厂线路工人被倾听为反馈和想法。

如果你问一个像上面的问题,他们没有准备好的答案,请偶尔向其中询问一些问题。

随着时间的推移,特别是如果他们看到你在倾听和行动他人的反馈和想法,他们也会开始寻找贡献想法的机会。

[ed注意:如果您正在寻找问题,请在与另一个经理中的一个上询问问经理的51个问题能帮忙。]

返回目录

一个关于一个会议问题,你必须要求看看人们在做什么

5)一个关于一个会议问题检查他们的总体幸福

如果您的团队成员在很长一段时间内不满意,那将影响他们的工作,特别是如果工作是事业。正如我们上面提到的关于建筑融洽关系,伟大的管理人员关心他们的人民

作为Jason Lemkin写道,你必须问才能确定。

你很容易想到,但除非你解决它,否则你不确定。如果您的团队成员是的,这尤其重要内向的.它们不太可能给出明确的指标或直接提出困扰他们的问题。

一对一会议上你必须问的问题

这也是隐私问题所在。通过使用这些一对一的会议问题,你可以避免将任何人置于公开场合。你也可以让他们以一种他们永远不会在一个群体里的方式诚实地说出他们的感受。

这些一对一的问题可以帮助确保你没有错过任何对他们来说重要的事情,并在离开时措手不及:

  • 75)你的工作是你接受它的预期吗?
  • 76)你觉得你在这里最大的成就是什么?
  • 你最喜欢在这里工作的时候是什么时候?
  • 你对你最近的工作满意吗?为什么或者为什么不?
  • 79)你幸福在这里工作吗?
  • 80)你是谁在工作的朋友?(显示成为享受工作的关键)
  • 你认为你对团队的贡献有什么被低估了?
  • 82)你希望你工作的哪一部分你不必做?
  • 在这里工作有什么不开心的?你在这里工作最喜欢的是什么?
  • 84)令你担心的是什么?你在想什么?
  • 85)什么会让你为另一个人留下这项工作?

这些是关于行动,没有治疗。

记住要让这次对话富有成效。你绝对不是他们的治疗师。

您的目标是揭示问题,共同努力解决它们,或者建议他们可以(如需要真正的治疗师)。

知识就是力量。一旦您了解影响您的团队成员的情况或问题,您可以解决它。他们可能有一个有充分的理由,为什么他们需要早晚离开,或者早上迟到。即使是小型住宿,也可以帮助他们赢得尊重,并在与他们中达到您的情感储蓄账户。

担心你的团队士气低落?这里有一些您可能正在做的事情的想法以及如何解决它。

返回目录

一个关于一个会议问题,以询问远程团队成员

6)一个关于一个会议的问题远程员工

如果你远程管理员工,你面对A.独特的挑战。其中最重要的是保持沟通的清晰和健康。

不幸的是,由于很多远程员工交流都是通过文本(聊天或电子邮件),你无法读懂和你一起在办公室的团队成员发出的非语言信号。

这些非言语信号对于帮助我们解释意义和意图至关重要。结果是,可以更容易地出现误解。

但这不是远程沟通的唯一问题。生存和部落调理的几个世纪进一步复杂化。

一个关于一个会议问题,以便询问远程员工

一个在一起帮助克服远程沟通问题

前联邦调查局教师和作者这不是关于我的一切:十种技巧与任何人建立快速融洽关系, Robin Dreeke说,这种条件反射让我们假设别人对我们有负面情绪:

“这些概念在我们每个人的基因编码中(在不同程度上),因为我们古老的生存本能(自我中心主义),以及我们属于群体或部落的需要(为了生存和资源的部落心态)。”

当这种调节与缺乏非言语信号结合时,我们的威胁仪表假设可能会出现最坏的情况和冲突。我们可以将偏远的人视为威胁,而不是将我们的团队成员视为威胁。

一对一提供了一种发展清晰健康的沟通方式。这有助于您通过这些误解,这些误解可能会与您的远程团队成员一起出现。它还建立了将这些误解的必要条件,以便将来产生误解。

你应该在远程一对一中谈论什么?

您必须与办公室中的员工建立融洽关系的许多机会,不适用于远程工作的人。

一个人是你唯一一个与远程员工建立融洽关系的重要机会,所以你需要让他们计数。因此,一个与远程员工的一个人应该更长。

对于一个,给自己更多时间闲聊.一对一是您在个人层面上了解您的远程员工的时间,这鉴于他们往往有更多的孤独感。缓冲区的远程工作报告。

一对一的会议,问远程员工问题,以避免孤独

在每个呼叫的开头或结尾甚至几分钟即使可以帮助您与他们进行个人连接。它将有助于提高您的工作关系并随着时间的推移建立信任。

还,潜入与工作有关的问题并尽可能多地收集反馈。当他们想谈论某事时,他们不能只是走进你的办公室。这意味着你的1个与他们有1个是一个罕见的时间,他们可以接近你的任何问题,并且知道你可以讨论它们;你的区别越多,变得更重要。

在一个会议问题上使用这一点来帮助您与远程员工建立融洽的关系并确定与他们合作解决的潜在问题。

  • 86)你最喜欢偏远的一部分是什么?(了解驱动器的驱动器)
  • 你远程工作多久了?当你刚开始的时候,最具挑战性和最令人惊讶的事情是什么?
  • 88)有助于您对别人的帮助,抵消了远程工作的潜在孤独?
  • 89)你每天都做什么来充电?
  • 你们的工作环境是怎样的?你觉得自己错过了什么吗?
  • 你认为公司是否有效地支持远程员工?我们该如何改进呢?
  • 92)您认为我们的决策过程包括那些远程工作的人吗?你最近看到决定拖延过长吗?(决策制作很难,通常在远程团队中更长,值得不断监控脉搏。)
  • 93)你觉得你有多了解你的同事?
  • 94)你觉得你有机会与团队有关讨论的“水冷却器”讨论,以帮助您刺激想法?
  • 95)你觉得你可以去找人问他们的帮助吗?
  • 96)在日常工作常规中对您有什么挑战性?
  • 97)我们的团队/公司您想了解更多信息吗?(他们可能不会拿起失踪的办公室喋喋不休)
  • 98)你觉得你知道你的同事吗?
  • 99)当天你如何管理分心?这是对你的挑战吗?
  • 100)当你有一个创意或epiphany时,你用它做什么?(在办公室公开讨论的各种东西可能会丢失!)

[ed注意:特别感谢Jevin MaltaisMathias Meyer.有关他们的反馈和建议对这些问题。]

远程一对一帮助你保持联系

最近研究布拉德福德博士康奈尔大学的Cahrs主任发现,偏远工人更具孤立的感觉风险,而不是他们的办公室同事。这不仅会影响他们的幸福,还可以影响他们的健康。

“偏远工人可以面对一些个人和职业挑战......而且存在在办公室外工作的风险可以在社会上孤立。”

然而,同样的研究发现,那些经常与朋友或同事联系的人没有表现出负面影响。

一对一允许您通过问题建立融洽关系和工作。他们还使您的远程员工感到相连和支持。

投资更好的,高的-为您的远程团队成员的一次会议提供质量,积极效果。

返回目录

1次会议问题

7)一对一的会议问题,带领你的团队度过危机

当面对困难的时候,有效的沟通对于维持快乐的团队.这意味着,首先,你应该坚持使用常规的1到1,或者甚至比平时更频繁地使用它们。

您的团队将有疑问,疑虑,误解和问题。通过正确的问题,您可以有效地挖掘每个区域,并帮助他们(而且您)在同一页面上释放,并更清楚地了解正在发生的事情。

这将有助于您在信任易于丢失的时间内巩固他们的信任。

问题是,在所有的压力和不确定性下,他们可能一开始不想敞开心扉。所以,你经常需要引导谈话的方向,以确保你触及到每一个领域。

以这样的问题开始对话:

  • 你现在感觉怎么样?
  • 102)您如何了解我们公司目前的前景?

在你稍微热身之后,鼓励他们谈论他们的想法:

  • 103)您现在对我们公司有哪些问题?
  • 104)我该怎么办才能帮助您觉得更自信或舒适?
1次会议问题

然后重新聚焦积极的东西,以帮助挑选它们并重新聚焦对情况有什么问题:

  • 105)你最喜欢的工作是什么?为什么?
  • 106)你什么时候觉得最富有成效和动力?

要遵循这一点,提醒他们他们的目的,所以他们在你最需要的时候动机做到最好:

  • 107)您认为您的工作如何影响我们的团队和公司?

最后,确保您承诺在会议之间取得进展,因此您既可以清楚地清楚地完成:

  • 在我们再次见面之前,我们双方应该做些什么才能在今天讨论的问题上取得进展?

如果你遵循这个松散的过程,帮助他们敞开心扉,着手解决任何问题,重新集中精力,你将通过维持你建立的信任,并授权他们采取行动,帮助你的团队度过困难时期。

进一步阅读:

  1. 查看更多您可以使用困难时期帮助您的团队的更大的问题危机领导:让你的团队在困难时期茁壮成长的18个问题
  2. 通过危机了解有关领导您的团队的更多信息,请阅读我们的指南领先的快乐团队通过危机:5种方法可以让你的团队幸福和动力在经济衰退中

返回目录

1次会议问题

8)一对一会议的问题是为您的团队提供教练

仅仅当一名经理已经不够了。要成为团队的领导者和经理,你也需要成为一个伟大的教练

根据盖洛普,“公司正在向传统的绩效管理实践转移到一种专注于性能发展的新方法。“

在年度绩效评估期间,依赖于大多数指导的老做法只是不工作.根据Gallup的说法再造绩效管理研究:

“绩效管理问题的核心是这样一幅生动而痛苦的画面:员工每天去上班时,面临着不明确的工作期望、上司很少指导、不公平的问责行为以及缺乏发展机会。”

这不仅仅是需要的,而是员工想要什么

咨询公司PWC.发现获得职业发展和发展新技能的机会是招聘千禧一代的关键:

1次会议问题

同样重要的是,在裁员和预算削减的困难时期,指导是你能做的最好的事情之一,既能给你的团队带来价值,又能在不花更多钱的情况下留住他们。

这与高级领导人.随着你的团队的成长,你需要培养一种指导和发展的文化来帮助你的团队成功,并培养你的组织中需要的领导者。

使用您的常规1在1s提供辅导

您的常规1在1年代是提供辅导的理想场所。他们为您提供充足的时间来挖掘各种主题,提供建议,并澄清您在私人环境中教授的任何内容。

正确的问题可以帮助您收集您需要以最适合其工作的方式教授每个团队成员所需的信息。

在1个会议上使用这1个会议问题,以帮助您了解他们需要的技能并想要工作。他们也会帮助您发现驱动器的驱动器,以便您可以更有效地激励它们:

  • 109)“你希望提高什么技能?”
  • 你在工作的哪一方面想增强你的自信心?
  • 111)“你喜欢别人的反馈吗?”(1:1, as-it-happens,等等)”
  • 112)“您更愿意接受认可?(公共或私人)“
  • 113)“你想什么时候开发新技能?你有常规吗?“
  • 114)“你通常什么时候阅读?”
  • 115)“有什么挫败你或让你学习更难?”(学会避免什么。)

无论您是经验丰富的教练,还是只是开始发展这些技能,学习您的团队更喜欢的东西,大多数都会让您更有效。但你不知道你是否不问。

进一步阅读:

返回目录

1次会议问题

9)一对一跳过高级领导人会议问题

正如温斯顿丘吉尔曾经说过的那样,“纯粹的管理和领导的区别在于沟通。”作为一名高级领导,这一点尤为重要,但可能会变得越来越困难。

当您从您组织中个人贡献者的日常工作中删除时,您会错过各种可能改善贵公司和团队的见解。

这是跳过级别会议进来的地方。在1次会议上跳过1级为您提供一种方法,可以将手指放在所有团队的脉搏上,并收集能够帮助您更有效地领导的见解。

你可以通过每年与向你的直接下属汇报的团队成员举行几次会议来实现这一点,如下图所示:

1次会议问题

如果您之前从未完成跳过级别会议,请查看我们的指南你需要知道的关于在1上跳过1级的一切,包括如何启动它们。

就像1对1一样,对于几乎所有相同的类别,有些问题最好在跳过级会议中提出。

例如,使用这些跳过级别会议问题,帮助您与可能被像你这样的高级领导者遭受恐吓的团队成员建立融洽关系和信任:

  • 116)有什么驱动你?你每天上班的是什么?
  • 117)你在哪里长大?你在哪儿上大学?
  • 你最喜欢住在[你所在城市/城镇/地区]的哪一点?
  • 你最近读过的最喜欢的书/听过的播客/看过的电影是什么?
  • 是什么让你决定成为一名(n)[工程师/营销人员/销售人员/客户成功/角色]?

然后,这些跳过级别问题是为了获得有价值的反馈,以帮助您更好地教练和改进向您报告的管理人员:

  • 121)您最后一次与您的经理对职业谈话是什么时候?它是怎么回事?
  • 你对你在这里的职业发展满意吗?为什么/为什么不?
  • 你觉得你的经理平易近人吗?为什么/为什么不?
  • 当你寻求帮助时,你的经理是如何处理问题的?
  • 125)你觉得你的经理做得很好的是什么?
  • 126)最近的情况是您希望您的经理不同的情况?

最后,利用这些跳过级会议的问题来了解你应该表扬和认可谁,以及谁是你组织中的明星:

  • 127)最近有没有人走得太远的?他们做了什么?
  • 128)你觉得我们在这里妥善认识人吗?为什么/为什么不呢?
  • 129)在[最近的项目X]的成功中发挥着关键作用?他们做了什么?
  • 你的团队最大的优势是什么?谁是最好的化身?

作为一个高级领导者,你不能一直到处都是。通过偶尔与您的团队成员进一步跳过1次会议,您可以从您的ORG图表中进一步下来,您可以保留它们以及他们报告的经理如何进行脉搏。

进一步阅读:

  1. 你可以找到55跳过级别会议问题,以改善您的经理,并聘请员工更多的跳级问题
  2. 参见我们的完整指南:跳过级别会议:您需要了解关于跳过1的一切

返回目录

1在1次会议问题上德鲁克知道什么事

最后一步:一对一会议上你需要问的问题*每次*

谁能想到你们一对一能说这么多!

所有这些一对一的问题都将帮助你与团队成员建立更牢固的关系。然而,对话应该仅仅是开始。

那么,最重要的是你采取行动

行动是导致改变和改进的原因。这就是开始飞轮将使这些巨额有价值的会议的开始。

这就是为什么在一次会议上每一个问题提出的2个问题是:

  • 在我们今天谈论的内容上,你能采取什么行动或取得什么进展?
  • 2)我该怎么做才能采取行动或取得我们今天所谈论的事情?

通过询问这些问题,您将在一起工作*使事情变得更好。它在你们两个人之间创造了一个心理学合同,都保持承诺。

然后,当你到达下一个一个上一个时,你们俩都很有可能看到事情只是一点好。它还提醒您的团队成员,您真正倾听,当他们有勇气培养问题时,它会导致发生的事情。

这就是你的建立信任。

1次会议问题

如果你不制定可行的下一步,你失去了一切。

如果没有任何发生或改变,您的团队将不信任您继续提出问题。相反,他们将慢慢脱离你的一个会议,并给你一个单词和他们的非答案。

你也会受苦。如果你要求他们做某事,但不要明示,他们可能会忘记或误解你所说的话。然后你也会感到沮丧,尤其是如果你想提高他们的表现。

你可以通过显式避免所有这些。会议期间,记下您的任何笔记以及您下次的步骤。

你也会利用进度原则我们前面提到的。(需要帮助吗?然后灯塔号的免费试用,因为它有助于您记住执行此操作并自动执行您的行动物品跟踪)

一个关于一个会议问题

你们谈论的内容会让你们的一对一关系大不相同。

对于大多数新上任的经理和他们的团队来说,这10类一对一会议问题是一种启示;突然之间,一个人有了真正的目的和价值,这是其他任何方式都找不到的。

作为一名团队成员,他们的经理二手灯塔(在你的笔记中有上百个一对一的会议问题)

  • “在我的最后一家公司,我们也有一个,但他们经常重新安排,我的经理总是匆忙。这只是在这里做到这一点,我真的了解它们的价值。“
免费试用21天的灯塔。

想要在1岁的1岁时讨论很大讨论?你可以通过在这里开始免费试用灯塔的免费试验,在您的指控时,在您的指尖中拥有所有今天的问题。

想要继续学习1岁以下?这篇文章是我们要帮助你在任何情况下做到最好的几十篇文章之一。在这里找到我们在一次会议上的一个会议上找到我们的全面指南。

为什么你的员工留在波浪中以及如何停止它 - 员工营业额