“你有时间吗?”

这是一个可怕的问题，它会让作为管理者的你面临一个艰难的选择:要么你无法完成你正在做的事情(或即将要做的事情)，要么你最终关闭了你的团队成员心中任何重要的事情。这可能是一个真正的岩石和困难的地方。

这只是众多原因之一，开放政策的结果可能完全不同于你的希望和意图。当你想象有一个亲切的，及时的讨论，当这对你们都有好处的时候，它往往会导致太多的对话被错过，并没有足够的关键话题的讨论。

开放的门策略作为与团队沟通的主要手段是灾难的谱系。这就是为什么。

为什么开放政策失败了

许多经理曾试图依靠开放的门政策，并且由于各种原因，它还没有按预期制定。以下是为自己和您的团队考虑的一些原因：

1）你不会听到一切。

听起来很甜蜜：“我的门永远是开着的。”你是一个友好的，平静的经理。当然，您的团队会在任何问题上来找你？也许不会。

皮克斯的联合创始人兼总裁埃德·卡特穆尔在制作《玩具总动员》时，试图为他的团队提供一种开放的政策。不幸的是，正如他所发现的，它完全忽略了一些关键问题。在他的书中,创造力的公司，他分享了发生的事情:

事实证明，Catmull从生产经理那里发现令人沮丧的重大问题的唯一方法就是主动询问他们。许多人不敢接近，也不想表现出抱怨的样子。

卡特穆尔这本令人惊叹的书中，大部分内容都是关于他如何在公司内部追求坦诚，从而实现这些讨论。开放的政策是不够的。

2）你的门有时是关闭的。

一天中没有人在他们的桌子上。Whether you have meetings, are on a lunch or coffee break, need to talk to someone down the hall, or are running to the printer, there’s no guarantee you’ll be at your desk at the exact moment your team member is coming to talk to you.

会议尤其会扼杀开放政策。如果你只是在大厅里，那么你可能几分钟后就回来了，而一个会议意味着你要离开30分钟、60分钟甚至更长时间。在这段时间里，一个团队成员可以走过你的办公桌，发现你不在，就放弃等待，回去工作，忘记他们要提的问题。

随着你的职位上升，这个问题只会变得更糟。在分析亚利桑那大学(University of Arizona)和塔尔萨大学(University of Tulsa)的教授对会议花费的时间进行了各种研究，结果表明，管理者在会议上花费了大量时间:

3M研究[52]发现一般管理者25-80%的时间花在开会上。Doyle[13]发现这很典型中间经理们每周约有35%的工作时间花在会议上顶级漫步可能花费多达50％的时间会议。

Mosvick和Nelson [53]发现普通技术专业人员或经理几乎排名第四(1/4的工作时间是在会议上，高层和中层管理人员可能每周花在会议上的时间多达两天执行经理可能每周花四天时间开会。”

更糟糕的是，随着工作场所变得越来越分散，想要联系到你会变得更加困难。

当你的团队中有一部分人在另一个时区时，你们两个都有空的时间范围就会变小，而那些不在你办公室的人就不会看到你在办公桌前的样子。你只需要忘记在聊天时将你的可用时间从“忙”改为“可用”，远程工作人员就会认为你的门永远不会打开。

尽管你的意图是好的，但你很难保证你的门会向他们敞开。

3)你会毫无准备并错失机会。

考虑到大多数人不擅长同时处理多项任务在美国，不太可能有人走进来打断你正在做的事情，你会立刻想起他们最后一次来访或者你们讨论的重要话题。

准备很重要。如果你带着清晰的头脑和有组织的想法参与讨论，你会从中得到更多。

相反，如果你试图暂停手头的工作来处理他们的情况，你可能会错过很多东西。你需要全神贯注于你的团队。

成为一名优秀管理者的关键技能之一是提出好问题。提出良好问题的唯一方法就是积极地倾听并真实地想到了他们的情况。

如果你被其他想法分散了注意力，或者你的大脑仍在切换，那就很难在帮助他们激发灵感的时候达到你的最佳状态。

问问题的重要性就是为什么本·霍洛维茨在他的书中写道，关于硬事的难过:

如果开放式门政策是您与团队沟通的主要通信手段，那么您需要将自己抱到同样的标准，提出良好的问题，因为Horowitz在一个上建议。

不幸的是，因为你的团队成员可以随时来访，所以很难随时做好准备。

更重要的是，当你在讨论中行走的效果不佳时，当你的团队成员需要讨论某事时，他们就不会再来了。你依赖开放政策的时间越长，它们的帮助就越小。

4）你会听到关于问题的太晚。

“我们应该始终注意的一个普遍规则是，在可能的最低价值阶段检测并解决生产过程中的任何问题。”- - -安迪·格罗夫，英特尔前首席执行官兼联合创始人

管理者的一个关键工作是在他们小时解决问题。当问题很小时，解决它通常只需要一项小小的努力。当允许问题溃烂并增长时，修复它们所需的努力也是如此。

当你依靠开放的门政策时，团队成员非常容易觉得他们应该*等待*遇到问题，直到值得你的注意力。这应该是你的判断，而不是他们的判断。

你最不希望的就是一个问题失去控制。当这种情况发生时，你就进入了消防模式。如果你不小心，这就会变成反动的管理，你所要做的就是救火，你的团队总是害怕给你带来下一个问题。

你最大的隐藏问题:保留。

最严重的问题之一是团队中有人辞职。很少有人走进你的办公室告诉你他们正在考虑离开。只有和他们定期对话，或者他们有了新工作机会，你才会发现。

Echosign的前首席执行官和VC的jason Lemkin在Storm Ventures撰写了这个问题他的帖子,“你给他们加薪的时候，他们已经出门了。”:

这就是关键:你要问。如果你等待他们来到你的门口，你会问太晚。在今天的竞争力市场中，它可以花费超过65,000美元来取代员工，你不能等待。

5）没有问责制或节奏。

当一个团队成员来到你时，有问题，想法，反馈或帮助，他们不仅仅是来谈话。该过程的重要部分是制造的进步。有时这意味着任务是给你的，有时是给他们的。最有可能的是，有些东西两个都你要做的。

开放式政策的问题在于，没有固定的时间来讨论你们讨论的内容，以及你们双方都同意的下一步行动。如果没有在未来设定的时间进行检查，问题可能会恶化，或者后续步骤被拖延或不完成。没有问责。

也许这听起来不是什么大事。你和你的团队都长大了，对吧?但是仔细想想:

• 你有多大可能记得22天前他们最后一次来的时候你说了什么?
• 如果你没有立即做你在桌子上掉下来的时候承诺的，你会记得有多可能？
• 当他们在下次用新问题下降时，你还记得最后一次谈论你在谈论什么？
• 当他们偶然来访时，你是否有时间来报道一些过去发生的事情?

所有这些问题都会损害到你的开放办公室的价值。它也错过了你可以使用的最强大的动力之一。

进步的原则

在一项研究中，研究人员特蕾莎·阿玛比尔(Teresa Amabile)和史蒂文·克莱默(Steven Kramer)对12000多名每天记录自己工作情况和士气的知识型员工进行了调查。他们试图回答是什么激励人们。什么他们发现简单却强大:

“在工作日所有能提升情绪、动力和感知的事情中，最重要的是在有意义的工作中取得进展。”

有意义的进展既适用于他们的核心工作，也适用于他们会向你寻求帮助的话题。

当你帮助他们感受一个问题的进展，一个他们困在其中的项目，一个他们渴望执行的想法，或者任何你讨论的事情时，你就以一种积极的方式利用了这个原则。这就形成了一个良性循环，正如研究发现的那样:

“......如果你能促进他们在有意义的工作中稳步进步，让这个进步对他们很重要，并且善待他们，他们将体验到良好表现所必需的情感、动机和感知。他们出色的工作将有助于组织的成功。美妙之处在于:他们会热爱自己的工作。“

谁不想要一个热爱自己工作的团队呢?

通过超越临时的、随机的开门政策来帮助你的团队感觉进步。带来一点点结构，一致性，和准备可以对你的团队如何感觉他们的工作产生巨大的影响。

做什么：一致，常规1 on 1s

您的开放门政策的问题不是您在其中的对话。问题是我们上面涵盖的所有问题。幸运的是，1 on 1修复了绝大多数。

如果做得好，1对1是你能对你的团队做出的最好的投资。这就是为什么安迪·格罗夫写了:

所以知道1在1岁是如此有价值，你如何让它们比开放的门政策更好？你可以阅读全面看安迪·格罗夫是怎么建议做1对1的，这里有几个关键的开始:

1)商定1对1的固定频率。

找一个对你们俩都有用的时间。不要干扰他们的工作进程，也不要干扰你的其他工作或旅行需求。

每个人通常都有美好时光让他们在心态中，无论是早上的第一件事，午餐后就是在一天之后，或者有些其他人离开办公室。

频率不仅仅是指你每天的时间或每周的哪一天见面。见面的频率也很重要。

你需要知道你们下一次见面是什么时候。这创造了一种节奏，带来了一致性和责任感，因为你们都知道什么时候需要信守承诺。

那么多久一次才算足够呢?使用任务相关的成熟帮助决定。此表捕获了您深入读取的基础知识这里:

当您将相关成熟的任务应用于您的常规期限时，您将在1年代一致的一致时，您将充分利用您的时间与他们会面，并以正确的频率与当前职责的能力相结合。

2)做好准备，坚持到底

有时候团队成员比他们的经理更怀疑常规的1对1。作为经理，为会议做准备是你的工作，这样他们才能随着时间的推移看到会议的价值。

从一开始就确保“1对1”的价值的最好方法就是养成几个习惯:

• 复习笔记从他们之前的1对1开始这样你就可以继续你的工作。
• 带来好的问题去问他们，即使没有问题，讨论也是有价值的。(这些100多个问题1在1秒内能帮忙）。
• 保持你的承诺让他们负责进步在讨论什么。

这些都是简单的习惯，很容易在实践中滑动，特别是如果你被手动陷入困境。如果您想要帮助和自动化1的1个工作流程，软件灯塔可以帮助。

3）唯一适应每个人

一刀切会导致各种各样的问题。内向的人不会和外向的人有相同的反应。对于你的老兵和新团队成员来说也是如此。

适应他们的需要。这可能意味着调整你的日程安排以适应他们，或者它可能是你的1对1的位置。

它也可以与所涉及的主题相关。有些人想雄心勃勃地在事业上进步，而另一些人则想通过他们的工作拓宽技能。

你在这些领域中容纳的越多，同时坚持关键价值，你的团队就会表现得越好。当你为他们的需求付出一点点时，你可能会惊讶于他们会为你付出多少。

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开放的门政策具有最好的意图。您希望可用和易于您的人民。

然而，依靠太多，它将抢劫你的巨大机会，以提高你团队的士气和动力。

只有常规，一致的1S可以确保您为每个人腾出时间，并使您的团队需要擅长的进展。

你用过开放的门政策吗？你过去的一个经理吗？在评论中分享您的故事。

想继续学习1对1吗?这篇文章是几十个人之一，我们必须帮助您在任何情况下都是最好的。在这里找到我们关于一对一会议的全面指南。