“人们离开经理，而不是公司”这是在讨论企业领导力时你会经常听到的重复。
但这是真的吗?如果是的话，为什么人们会离开他们的经理呢?
只见树木，不见森林。
当你听到你的朋友为什么接受新工作时，你经常会听到这样的理由:
- “薪水很高”他们得到了加薪或更好的佣金结构。
- “这份工作真的很令人兴奋”：他们对新角色和挑战感到兴奋。
- “我真的很喜欢我正在使用的人”他们被采访过的人所吸引。
所有这些理由都很有道理。除非你前一份工作“特别”糟糕，否则大多数人都不想表现得消极，不想说自己前雇主的坏话。他们喜欢乐观地看待自己即将换到一份新工作，而不是离开上一份工作。
虽然这都是事实，但除非你决定去面试，否则你是无法得到一份新工作的。这意味着一个人离开一家公司的根本原因是他们决定提交简历的那一刻，或者最终去朋友的公司面试的那一刻。
人员流动的真正原因通常直接指向他们的经理。这是由于管理者的行动，或者通常是不作为，是什么推动了用户粘性和长期留存率。今天，我们来看看人们为什么离开经理，而不是公司的证据。
为什么人们离开经理，而不是公司。
在盖洛普2015年的综合研究中，《美国经理人的状态》他们发现了一个苛刻的事实：
50%美国人留下了一份工作”远离他们的经理在他们职业生涯的某个时刻。”
所以所有美国人的一半都有＃1离开工作的原因是他们的老板。
但考虑到美国的职业发展趋势，大多数人都做过多份工作。那他们一路走来做过的其他工作呢?
还有那一半没觉得有必要，“远离他们的经理”吗?
骑士为我们辩护。
正如我们最近写的那样大象和骑手，我们既是理性的动物，也是感性的动物。我们经常做出一个受情绪驱动的决定，然后再将其合理化。
说到离开一家公司，这意味着我们认为是原因的东西，可能只是实际原因的一小部分。正是那些你在离职面谈中没有听到的隐藏因素共同导致了人们离开他们的经理。
管理者的隐性影响
你的经理影响了你很多的工作经验。他们帮助决定你参与什么项目，你和谁一起工作，以及你什么时候/是否会得到晋升。他们也是最有可能在你有问题时帮助你的人。
正如英特尔(Intel)前联合创始人兼首席执行官安迪·格鲁夫(Andy Grove)在他的管理学经典著作中写道:高输出管理在美国，管理者对团队的绩效有着重要的控制:
虽然他关注的是积极的方面，但不利的方面也是一样的:一个经理可以破坏士气，动机和团队的生产力，基于他们的行动，或不作为。
的数字
在盖洛普对管理者的研究，他们发现，经理负责至少70%员工敬业度的差异。”
如果你喜欢你的工作，并且已经投入其中，那么你去其他地方面试的机会就会小得多。
盖洛普的自己的发现表明敬业团队与不敬业团队的人员流动率差异是显著的:
不幸的是，我们也知道，近年来，大多数员工都没有敬业:
这意味着大多数经理都是不做推动订婚的东西。这些是你隐藏的因素为什么人们离开经理，而不是公司。
1)沟通，沟通，再沟通
没有开放的沟通线，管理人员正在努力盲目的因为一个重要的团队成员的离开。
团队成员的离开不应该是意外。总会有一些警告信号和机会让你在前进的道路上解决问题。
不幸的是，这些问题很容易忽视，特别是如果你的团队对你不舒服。事实证明，Gallup发现您的团队在迎接您的舒适性，是参与的主要关键之一：
如果一个团队成员不愿意去找他们的经理，你可以看到他们几乎没有机会投入工作。
这并不奇怪，不是吗?如果你不敢接近你的老板，那你对工作有什么感觉?
大多数经理都害怕。
互动工作室和哈里斯民意调查对管理人员的研究显示这种恐惧是双向的;69%的管理者和他们的团队一样害怕沟通:
如果双方都害怕进行艰难的对话，那么对话永远不会发生。管理者必须有勇气和信心与他们的团队沟通。
应对方法:每个人都需要一对一。
你如何建立强大的沟通渠道?通过优先考虑它。
优先考虑通信的最佳方法是定期安排它的时间。对于uninInipiation，这就是一个是一个是一个。这就是为什么安迪·格鲁夫说:
如果你目前还没有一对一的，你应该开始。每1-2周安排30-60分钟与团队中的每个人单独会面。
充分利用你的一对一
如果你已经有了零星的一对一，或者他们不觉得有价值，努力改善他们。这些对个人贡献者的建议问题,这些和经理们一对一，可以帮助你专注于正确的事情。
这些问题也会告诉你你可以讨论多少不同的话题。这就是为什么你需要经常吃，而且应该吃永远不要把时间浪费在状态更新上。
当你充分利用你的一对一，你创造了一个安全的地方，定期进行必要和富有成效的讨论。所有通常没有时间讨论的话题现在都有了一个合适的地方来讨论。
这有助于避免任何惊喜，并给予管理人员和他们的团队成员谈论如何解决他们的小问题。这允许沸腾的问题并导致主要问题（和离开）从未达到该点。[ed注意：这里可以在这里找到一个伟大的一个综合指南。]
你的人想成长，成长，成长，成长，成长
我们看了很多最新的职场研究灯塔令人震惊的是，现在有如此多的证据表明，员工是多么渴望发展机会。
在玛丽·米克尔的《互联网趋势》2015年的报告显示，通过培训和发展获得增长是人们最想要的利益:
然后,德勤对千禧一代的研究调查显示，人们选择为一家公司工作的5大原因中，有2个与成长和发展的机会有关:
和普华永道的研究类似的调查结果显示，对雇主最具吸引力的3项福利中，有2项与成长和发展有关:
最后，ACEB调查2016年发现，缺乏未来的职业机会是第一原因为什么人们会辞职。它也显示了惊人的70%员工对公司的成长机会不满意。[注释:对增长满意的百分比和盖洛普对敬业员工的百分比是一样的，这是巧合吗?]]
到处都是我们看的，数据显示这是员工想要的，但他们没有得到它。这就是他们留下工作的原因，以及他们在下一个角色中寻找的原因。如果他们公司不在贵公司，他们可以寻找能够的新工作。
应对方法:使经理的员工增长部分成为经理的工作。
如今增长和发展的问题是，这几乎从未发生过。大多数公司的常见模式是在评审时进行快速讨论，然后直到下次评审时再进行讨论。
这会让你的员工感到沮丧和沮丧。这也造成了很多关于促销的不确定性(我准备好了吗?它需要什么?)
如果管理者不愿意与团队成员讨论成长问题，那么谁愿意呢?
- 经理比任何人更好地看到他们的团队成员的优势和弱点。
- 经理可以更容易地监督进展。
- 经理应该已经有一个结构化的时间来谈论增长（他们的一个）。
如果没有一个明确的计划，并定期讨论，很容易让它溜走。不幸的是，随着员工对目前的工作感到厌倦，转而到另一家公司寻求新的挑战，这样做的代价可能会很高。
你需要一个计划。
领英的联合创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)在信中写道该联盟在美国，经理们与团队成员坐下来商讨成长道路是很重要的。一对一是这样做的最佳时机，并确保有一个时间来跟进比下一个审查周期快得多。
关于成长的讨论和进步不是偶然发生的。你的公司必须优先考虑这一点，经理们花时间做这件事必须得到衡量和奖励。
好消息是，这样做确实有回报。在德勤的千禧年的研究，他们发现，有导师帮助发展他们的人更有可能坚持：
“那些打算在自己的组织工作5年以上的人是有导师的可能性是其他人的两倍(68%)比不(32%)要好。”
经理是员工最明显的导师。即使经理不适合，他们的帮助在内部或脱离公司内部或未脱离公司的帮助可能是确保增长的乐气。更好，它将加强员工经理债券，因为他们会欣赏他们的经理，表明他们足以帮助。
如果您正在寻找这些增长讨论的起点，这些链接可以帮助您：
3)经理代表公司的领导层
CultureAmp推出了一个报告试图揭穿人们离开经理而不是公司这一事实。他们的发现实际上证明了这一点。
他们的关键发现是，参与度(“承诺水平”)的最高贡献者实际上与公司领导能力和职业发展机会有关。
正如我们刚才讨论的，经理在员工发展中起着至关重要的作用。CultureAmp对调查数据的分析并没有将其直接关联起来。
他们的其他主要因素是领导力，同等地与经理联系在一起。
领导力和管理者是直接联系的。
除了公司全体会议和偶尔的全公司备忘录外，经理是员工每天与公司领导层最强有力的联系。他们的沟通(或缺乏沟通)能让员工觉得自己与工作目标有联系，并了解他们需要知道的东西。
当领导阶层的某个地方出现沟通障碍时，每个人都会遭殃。这是人们觉得自己被排挤在外的时候。同时，他们也会因为把努力投入到无关紧要的工作中而感到沮丧。
帮助信息在组织中上下流动是每个管理者的工作。当人们表达对领导力的不满时，就像上面的调查一样，通常是由于这一过程中的失败。
领导人对其下属也有着巨大的影响力。如果一个领导者无所事事或者不开心，那么他手下的经理们可能也会如此。盖洛普称其为级联效应:
管理者对团队的承诺和幸福感有着巨大的影响。管理者以上的领导对他们有同样的影响。领导者如何支持或破坏他们的经理和团队将直接影响士气和人员流动。
应对方法:发展你的沟通架构。
你必须有意识地培养你的领导者，并适应在你的组织成长过程中保持强大的沟通。本·霍洛维茨在他的书中深入探讨了这个问题，关于困难的困难他写道:
构建你的通信架构意味着回答以下问题:
- 我们如何通知公司中的每个人更改？
- 我们如何从与客户在一线工作的员工身上发现并提出对领导的见解?
- 除了完成日常任务之外，我们的管理者有哪些习惯来支持他们的团队?
- 我们如何发现和解决员工关心的问题?
- 我们为下属管理者树立了什么样的榜样?
一对一是一个成功的沟通架构的重要组成部分，这就是为什么霍洛维茨在他的书中专门用了整整一章的篇幅来讨论它们。
这些会议发挥的关键作用不仅仅是为了一线员工的幸福。他们还确保经理得到上级的支持(这是一个常见的、主要的缺陷)。
如果没有一对一的管理，一个管理者可能会挣扎着，表现不佳，然后向组织中低于他的每个人扩散。
有了它们，信息可以自由地在组织中上下流动，帮助领导者做出决策。它还能帮助员工感到他们的意见和见解受到重视。
有很多方法可以帮助你的经理成功。其中最重要的是有意为领导者树立榜样，并为支持管理者投资。
4)没有足够的反馈和表扬
如果你在工作，却没人注意到，那真的有关系吗?对于很多在职场的人来说，他们会好几周都没有任何反馈，不管是好是坏。这会让他们感到不被欣赏，并质疑自己努力的价值。
再次，数据再次支持此问题。在一个成功因素研究他们发现，特别是千禧一代想要的反馈比他们现在得到的更多:
从这个图表中我们可以看到的好消息是，员工的要求并不是极端的;几乎没有人要求每天得到反馈。你的员工想要的只是半定期的反馈。
给予赞美很重要。
如果这件事不被人注意到，没有人愿意多付出一点。还记得你在一个项目上付出了很大的努力，但却没有听到任何关于它的消息吗?你有什么感觉?
玫琳凯化妆品帝国的创始人玫琳凯·阿什知道，赞美对人们对工作的看法有很大影响。想一下上次别人称赞你工作出色时你的感受。
这不仅仅是一种感觉。通过盖子进行研究发现表扬(或缺乏表扬)对员工流动率和你的底线有直接影响:
- “因工作出色而得到表扬或认可”增加10%到20%的收入和生产力。
- 那些没有被承认的感觉第二年戒烟的可能性是现在的三倍。
哈佛商业评论共享类似的结果来自其他研究他们发现，”被表扬最多的团队表现更好那些赞扬跨财政绩效，客户满意度和360度的反馈等关键标准。“
这真的有那么令人惊讶吗?
当人们感到不被欣赏时，他们当然会离开。他们会去需要他们的地方。
他们终于占据了他们的朋友的报价，这是一个几个月来加入他们，或者他们的重要人物，厌倦了听到他们抱怨的人抱怨，将告诉他们寻找一份新工作。
应对方法:让反馈和表扬成为一种习惯。
等待直到谈论职业发展的审核时间错过了激励你人民的主要机会。反馈和赞美也是如此。没有人想一次甩掉几十个东西，然后没有6个月。
相反，管理者应该养成经常给予表扬的习惯。如果你看到你喜欢的东西，花点时间考虑一下分享具体为什么。这是一个很好的机会让你看到更多想要的行动或结果。
与此同时,反馈最好是在适当的背景下私下讨论。这又是一场一对一的对决。
通过与你的团队成员使用结构化的私人时间，你可以实现以下好处:
- 获得上下文:通过一对一的会面，你有时间听听他们的说法。这可能会改变你反馈的性质。
- 有足够的时间:当下“快速反馈”的问题之一是，你可能在去做其他事情的路上，无法百分百清晰。
- 寻找模式:当你在一个人之前反思，确认共同的模式跨工作可能会产生问题和必要的更改，比单独处理每个问题更有效和清晰。
- 负责:定期安排一对一，很清楚下次你们会在什么时候讨论一个问题。它也给了你一个时间去记得去做，尽管你的日程很忙。
- 没有恐惧:因为一对一是一种定期安排的活动，你可以避免仅仅为了提供反馈而安排会议的恐惧。
你的人很想知道他们的情况。作为一名管理者，你是提供反馈的最佳人选。
你希望看到你最优秀的人茁壮成长，而你的其他人上升到可接受的水平。反馈和赞扬的健康组合可以做到这一点，同时还有助于防止人员流失。
5)过度依赖津贴(但它们不起作用)
津贴是吸引人才的好办法，但对留住人才没有什么作用。没有人会因为免费午餐或乒乓球桌上的竞争太过激烈而坚守一份工作。人们离开的是经理，而不是公司和他们的福利。
几十年来，研究人员一直在研究津贴的影响。在Ferderick赫兹伯格的重点研究在20世纪50年代和60年代，他发现激励人们的因素与代表工作场所基本需求和期望的卫生因素不同。
对于公司来说，这意味着员工对工资、福利和工作经验有一些基本期望。如果这些事情中有任何重大问题，这将导致他们变得不满意。然而，他们的改善不会显著影响他们的动机。
上面的图表总结了他的发现，表明激励因素有更大的影响;激励因素占工作满意度的80%以上，同时也导致了近三分之一的不满。
不幸的是，许多公司在卫生因素上过度投资。高薪，大量的津贴，以及对“公司文化”表面的过度投资代表了错误的结局80 - 20规则因为影响了你手下的积极性。
福利的阴暗面
更令人担忧的是，额外津贴会导致人们对权利的态度。伯克的工作规则，他分享了谷歌如何反复面对这一问题。当他们改变或移除额外技能时，他们经常会遭遇挫折。
在一个生动的例子，他们为他们的免费公司午餐尝试了一个“无肉半个月”，面对巨大的推回。员工抗议这些自助餐厅，甚至在公司停车场烧烤烧烤。
像津贴这样的卫生因素最大的问题之一是，他们的积极感觉是短暂的。我们很快就习惯了，并期待他们。这助长了一场昂贵的军备竞赛，导致像Dropbox这样的公司投入巨资每个员工超过25,000美元津贴。
应对方法:专注于激励因素而不是更多的津贴。
津贴可能很贵，但很简单。一旦你增加了额外津贴，它就会继续在你的预算中列出来。你不用考虑什么。
与此同时，激励因素不贵，但耗时。培训领导者成为优秀的管理者，并帮助他们的员工成长不是偶然的。它需要您组织中许多人的持续承诺。
返回Herzberg的调查结果，您可以看到影响激励措施和专注于您的经理可以对您的人民进行大量影响。即使是一些最高的卫生因素也与领导有关（即与监督员的关系，与下属关系和监督的关系）。
下次你再考虑增加额外津贴的时候，挑战一下自己，这对你的公司到底有多大的好处。避免选择额外津贴的陷阱，而不是努力提升你的经理。
结论:在你
如果你是一名经理，这应该会让你感到兴奋。你对团队的士气、积极性和留存率有很大的控制能力。就像Andy Grove上面说的，你可以控制上面绝大多数的挑战。
不管你周围发生了什么，你都可以培养你的员工，给他们反馈和表扬，并改善与他们的沟通。灯塔可以帮助你做到这一点。
如果你是一个组织的领导者，c级行政人员，或者是人力资源部门的，这是对您的行动的调用。投资您的管理人员对您的保留和参与努力至关重要。人们离开经理，而不是公司，你有权以规模做出关于它的事情。
新经理需要的支持他们的经理。领导阶层必须优先培养和实践正确的习惯每一个经理。人力资源必须继续投资领导和发展，并帮助org图表中的层直接互相帮助。
伟大的领导不能外包。没有公司通过意外地拥有伟大的领导和管理文化。这是一个优先投入时间和金钱来创造更多领导者的优先事项，人们都是衡量它，或者它不是，你会看到比你想要的更高的营业额。
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如果你正在寻求帮助，让每个经理都养成正确的习惯来防止人员流动，那么注册了解更多关于灯塔的信息。
通过今天讨论的各种研究和最佳实践来建立目标，你可以确保所有的领导者都在建立并保持正确的习惯。
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