绩效评估:最好的公司是如何接近、改进和取代它们的。

向任何人询问他们对绩效审查的看法,你可能会颤抖或鬼脸。员工经常怨恨他们,管理人员讨厌这样做的时间,而人力资源努力获得理想情况下的价值。

在这个客人邮寄byEric Jorgenson.,创造了常绿的图书馆,他深入了解专家对绩效审查的原因,他们如何重新发明它们,甚至一些知名公司如何完全替换它们。

如果您在绩效审查中享受这种深入潜水,我强烈推荐您bob游戏下载大全在这里注册接收他所有的帖子.长荣也有客人张贴灯塔上留住员工射击,组织沟通

常青树旨在觉得自己短书籍,本周你的意思是蜿蜒而花在这个主题上〜3个小时.保存这些链接,并在一周内阅读它们。让自己沉浸在这个话题中,让这一周比一开始更聪明!

绩效考核

没有人期待他们的业绩评估。然而,它们背后的理念是简单而乐观的:提供反馈、指导,以及过去的业绩结果对员工未来的薪酬和职业生涯意味着什么。

关于绩效评估的忧虑往往导致管理人员的分布努力,并从员工方面解雇 - 这既不有用也不高效。事实证明,随着潜在陷阱的一些意识,评论很容易,生产和有益。

这个常青树是你需要知道的一切,使您的绩效评估简单,容易,并富有成效。甚至可能不可怕。这是我们这一版的常绿

  1. 经典绩效评估:正如管理和领导硕士所解释的那样,安迪·格罗夫
  2. 不信者的工作表现评估:众所周知的公司和心理学研究的课程评论的各种缺陷。
  3. 改进绩效考核的案例研究:看看谁已经创新并建立了新的高效的系统,你也可以采用。

享受阅读,希望您能找到您可以向您的团队申请的东西。

经典绩效评估

谈论大多数管理话题的最佳起点当然是英特尔的安迪·格鲁夫和他的经典管理书籍,高输出管理

他致力于整个章节(第13章:绩效评估),以指导如何进行绩效审查,以及它们对管理者的工具包非常重要。这是传统绩效审查的最佳资源,充满了一个梦幻般的洞察力和来自一个人在管理层教授的一生的人。

格罗夫坚信绩效评估的重要性,他写道:

事实上是提供这样的评论是最重要的任务相关反馈形式我们作为监事可以提供。它的漫长而缺乏:如果在您的运营中表现问题,绩效评论是绝对必要的。

正如格罗夫所说,绩效评估最关键的功能是提高员工的绩效。其他功能都是次要的。

为了执行优秀的绩效评估,我们必须从评估过程本身开始,格罗夫说:

以严格客观的方式来确定专业员工的绩效是非常困难的,因为显然没有一种固定的方法来完全衡量和描述员工的工作。许多工作涉及的活动没有反映在审查期间的产出。

(评估)的最大问题是,我们通常无法定义自己想从下属那里得到什么,而且,如前所述,如果我们不知道自己想要什么,我们肯定不会得到它。

他继续强调评估员工产出的重要性,而不是假设的未来产出:

要避免的一个大陷阱是“潜在的陷阱”。在任何时候,你都应该强迫自己去评估表现,而不是潜力。

......并认识到,表现必须与他们团队的结果相关联:

一个经理的绩效评定不能高于我们对他的组织的评价!

评估性能后,并创建工作表(阅读更多关于此内容格罗夫的书)来组织和优先考虑潜在的谈话话题,你已经准备好了进行评估的会议。以下是格罗夫对此的看法:

提供评论时有三个可以记住:等级,倾听,留下自己。

等级:你必须对你的下属说实话——整个系统的可信性和完整性取决于你的完全坦诚。[…]

听:这就是我所说的倾听:运用你所有的感官能力来确保你的观点被你的下属的大脑正确地理解。[…]

让自己:对你来说,了解绩效评估是关于你的下属的,是为你下属的,这很重要。所以,你自己的不安全感、焦虑、内疚或其他什么都应该被排除在外。

这一章充满了我们刚刚提到的有用建议,所以如果你还没有这些建议的话高输出管理,仅为这一章就值得购买。

对非信奉者的绩效评估

安迪•格鲁夫(Andy Grove)提出的绩效评估有很多好处,毫无疑问,在他的指导下,英特尔(Intel)对他们来说更好。然而,也有很多人不同意这种观点,他们认为绩效评估是有缺陷的、破损的,甚至可能是无用的。

可能只有在经过深思熟虑和仔细执行时,它们才会有效,就像在Grove时那样,如果半途而废,它们的好处很快就会变成有害的。或者,他们在像英特尔这样规模庞大的企业中表现最好。

让我们来看看一些不同的意见,看看我们能从他们看到的传统过程的问题中学到什么:

将绩效和薪酬混为一谈

性能审查是许多可以单独处理的任务的媒介。以下是在绩效评估中通常要处理的一些问题:

  • 评估员工的工作
  • 提高性能
  • 激励员工
  • 提供反馈
  • 为加薪或晋升辩护
  • 有益的性能
  • 提供纪律
  • 对工作方向提出建议
  • 加强企业文化

好多啊。绩效审查包含内容,有些消息倾向于在收件人的思想中耸立在其他人身上。特别是如果您在谈话中有关于加薪或奖金的信息......他们不太可能记得其他任何别的人。

正如大卫·梅斯特在他的书中所说,真正的专业精神

这是一个陈述,使某人表现反馈的最糟糕的方式(并被接受为建设性批评)是为了将其保存到今年年底,并立即给予它,就在他或他的时刻她承认批评批评将以某种方式或另一种影响赔偿。

那么你如何处理绩效和薪酬评估的问题呢?

谷歌提出了一个有趣的解决问题,因为Laszlo Bock在他的书中解释了谷歌的人员运营团队,称为“工作规则!”。多亏了伊塔玛Goldminz的贡献!

谷歌了解到,将这两个截然不同的概念分成完全不同的对话是有益的——间隔一个月。在11月,员工会有他们的绩效评估,其中有关于改进领域和强调好工作的标准对话。去年12月,他们就薪酬和角色变动进行了一次对话。他们尝试了很多次分开,最后这一次是最合适的。

我们接受批评的心理局限

从心理学领域的文献来看,学者们已经对绩效评估发起了全面攻击;有些文章读起来像是他们决心要让他们被地球禁止。

来自今日心理学的一篇短文引用一些展示一些负面后果的研究,例如对公司的生产力和忠诚度降低。Adobe甚至发现了自愿的磨损显着高得多在绩效评估之后的一段时间。[感谢Natala Constantine和杰森消失,分别为这两个贡献。]

尤其被心理学家的观点所诟病的是数字排名系统,它在这篇文章战略+业务, 建议来自Cecile Rayssiguier..您可以看到排名性能对此视频中的人们产生负面影响:

这些研究提醒我们,这些对话具有心理和情感上的力量。如果处理不当,它们会在会议结束后很长时间影响到人们,同时也会播下怨恨的种子,增加人们离开的可能性。

微软就是一个很好的例子。这篇文章在虚荣博览会上基于与众多前任高管的访谈,世卫组织全部对其现在废弃的排名系统有很明显的意见:

文化问题的核心是一种名为“堆栈排名”的管理系统。我采访过的每一位现任和前任微软员工——每一个人- 引用堆栈排名作为微软内部最具破坏性的过程导致无数员工离职。

系统——也被称为“性能模型”,“钟形曲线”,或“员工审查”——与某些变化多年来,工作是这样的:每单位被迫宣布一定比例的员工表现最好,然后好演员,然后平均水平,低于平均水平,那么贫穷。

多年来,预期的负面影响逐渐显现并扩大:

到2002年,官僚机构 - 野蛮的企业政治 - 已在微软举行了头部。而且,当前和前任高管表示,每年游戏的强度和破坏性都变得更加糟糕员工们努力地打他们的同事促销,奖金或只是生存。

微软的经理,故意与否,从恶意的恶意中抽出卷。出现了什么 - 与员工之间的金融差异的痛苦相结合,发展速度缓慢,以及窗户和办公分裂的力量杀死创新 - 是内部对抗和战争的有毒炖菜。

这听起来不像我们任何一个人想在那里工作的公司,更不用说责任管理和评估那里的团队。

匆忙、疏忽和懒惰

对于管理者来说,让他们自己给出负面的反馈通常是非常困难的。特别是连续10次以上。Popforms在一个帖子中提到这一点

每个人都很好:看起来更容易看起来更容易说“整体而言,这很好。”它有效,因为大多数员工都做得很好,每个人都宁愿听到他们的表现比听到他们做得很差。

提供弱者的评估版本并没有帮助员工,您或组织。员工需要听到好消息,以及真正学习和改进的坏消息。

这是绩效评估过程中很常见的问题。经理们把每个人都视为一般人,因为另一种选择意味着他们要做更多的工作。如果员工被评为高于或低于平均水平,将需要一个理由。如果他们很优秀,那么现在你就要开始一场关于晋升和成长的讨论,可能需要给他们加薪或奖金。如果它们很差,那么您必须开始一个性能改进计划,这通常需要详细的、有记录的讨论。

对于拥有大型团队的经理来说,这个问题更加复杂,因为时间需求很快就会变得复杂起来。知道了这一点,懒惰或不堪重负的经理们就会默认所有人的平均评级。

多亏了Caitrin McKenzie.推荐popforms帖子。

对绩效评估的案例研究重新发明

听到这些在绩效评估的目的、实践和程序上相互矛盾的报告——我们该怎么办?我们如何才能建立一个合理设计的评估、反馈和改进系统,使之公平而富有成效?

您最好的选择是检查许多选项以改进您的系统,并将它们与您的团队和您的挑战集相匹配。许多知名公司已经这样做了,值得进一步研究。

我们可以跟随他们的旅程,了解我们的改进可能是什么样的。以下是一些公司进行的一些有趣的实验和发现。

德勤:“重塑绩效管理”

德勤在管理实践中做了一些非常有趣的事情,其中之一就是从根本上改善他们的绩效评估系统。详细介绍了他们的工作最近的哈佛商业评论文章, 建议来自杰森消失

德勤在诊断过程中发现的第一个问题是评估实践。事实证明,评估者是影响员工评估质量的主要因素:

明显吗?最全面的研究迈克尔·芒特、史蒂文·斯库伦和梅纳德·戈夫在2000年发表在《应用心理学杂志》上。在他们的研究中,4492名经理由两位老板、两位同事和两位下属在某些方面对他们进行了评分揭示了额定评级的62%的差异可以由个人评估者的感知特性占.实际性能只占方差的21%。

这导致了研究人员得出结论:“虽然隐含地认为评级措施衡量率的性能,但大多数由评级衡量的是评估者的独特评级趋势。因此,评级揭示了比他们对速率的更多信息。

Deloitte的解决方案是巧妙的。事实证明,Rater在核心中没有错 - 这是创造问题的评级行为。

当德勤重新调整调查,询问管理者对该员工未来的行动打算时(比如如果该员工从零开始组建新团队,他们是否会再次聘用他们),他们发现这些人得到了清晰、可靠的答案。

真正有趣的是,谷歌看到了同样的问题,但他们对它的反应完全不同(如解释说)工作规则!).他们的解决方案是让经理们审查彼此的评估,讨论假设和解释,以消除任何偏见。他们还采取了积极措施,在评估过程之前就这些偏见对管理者进行教育。

全德勤解决方案

抛开经理人偏见的问题,以下是德勤提供的完整解决方案:

这就是我们今天所处的位置:我们在绩效管理的根源上定义了三个目标识别、查看和燃油性能.我们有三个相互关联的仪式来支持他们年度赔偿决定,季度或每项项目绩效快照以及每周办理登机手续.我们通过常规评估和频繁检查,我们从过去的批量关注到了过去的批准。

和谷歌一样,他们也将薪酬讨论与一般业绩讨论分开。然而,他们最大的分歧是取消了每周签到。

每周办理登机手续

主要年度绩效讨论已被A取代“每周的检查。”这些每周签入的结构描述如下:

我们的设计呼吁每个团队领导人每周一次与每个团队成员一起办理入住手续。对我们来说,这些签到是不是除了对团队领导的工作;它们是团队领导的工作.如果一个领导一周检查不到一次,团队成员的优先事项可能会变得模糊和有希望,这个领导就不能起到帮助作用——对话将从指导近期工作转变为对过去的表现给予反馈。

换句话说,这些对话的内容将是其频率的直接结果:如果你想让人们谈论如何在不久的将来做出最好的工作,他们需要经常谈话。

这是一个非常深刻的见解——对话的内容是由它发生的频率决定的。这是“媒介即信息”的会议版本。这种情况确实表明,年度会议甚至季度会议都无法提供短期绩效培训所能提供的相关性和及时性。

当然,德勤真正到达的是概念定期1次会议安迪树林和许多其他人已经依靠几十年(和工具喜欢灯塔帮助经理们充分利用今天).他们实施的方式显示了这一点的多功能性和1次会议的多功能性和重要性;有一个话题广泛被覆盖,这增加了这么频繁地会议的需求。

德勤在这方面有一些非常棒的创新,我怀疑这些创新很快就会传播到新公司,进一步完善和重新应用。

Atlassian的绩效评估改造

感受到之前提到的与绩效评估相关的所有挑战的痛苦,Atlassian进行了全面翻修他们的审查过程有非常有趣的结果。

一个大变化是评估更深入的性能。他们不是一个好/坏,他们增加了一个轴来实现挑战级别,另一个问题尊重各种行为的频率。

随着他们改变了业绩评估系统,他们清楚地意识到他们的薪酬程序也存在缺陷,他们停止发放依赖于评估的奖金:

相反,我们让每个人都有一个薪水碰撞。如同netflix的方法,我们宁愿支付市场最高的工资而不是奖金。然而,我们继续像以前一样支付组织奖金,所以人们将分享公司的成功。

此外,与德勤的版本类似,他们发现自己的业绩评估不稳定的原因是功能过载.要纠正这一点,他们采用了一种新的解决方案:

我们传统评论的事情是,尽管提出了良好的意图,它主要集中在两部分:经理评级和员工的弱点。

这使得完全有意义作为一个人会好奇的是他们的评分(这也影响他们的奖金)。即使一个人收到“良好”的评级,大部分时间都会通过证明这个人没有得到“出色”评级来消费。我们想介绍一下轻量级的连续对话模型设计的目的是提醒人们——不时地——谈论日常操作之外的话题。

我们改变了以下内容:

1)所有部分都应获得同等的关注。我们认为,在单独的对话中可以更好地讨论360个审查反馈。同样用于性能评级,优势,劣势和职业发展等。

2)我们将各个部分分成独立的对话,并带有各自的指导主题。每个月,我们都会在每周的1对1中分配一个辅导主题。

这位诚实的职务由亚司司队队关于他们在重塑绩效评估过程中面临的挑战,值得一读。它将给你一些想法,并为你在追求你自己的版本的练习中的一些挑战做准备。它也再次显示了如何1对1在解决传统绩效审查的弱点方面发挥至关重要的作用。

结论与摘要

通过许多公司作为上面的示例,我们看到更广泛的工具和方法正在用于解决性能管理的各个方面。

虽然它们保持年度审查结构,但谷歌承认了系统的破碎部分 - 了解管理人员可以偏见和主观,谷歌在评估性能之前立即阅读讲义,以便尝试摆脱偏见。在评估后,他们是其他管理人员的同行,作为另一项检查公平。鉴于此过程中可能的人为错误的数量以及这些评论中错误的后果,他们明智地将这些系统置于原位。

Atlassian已经将他们的审核流程转变为一个月一次的周期,由经理和员工之间定义更明确、结构更严谨的对话组成。

德勤已经将其正式审查流程分解为少数,简单,季度核对,以及非结构化的每周1-on-1会议。这已经在人小时里节省了数百万美元,并使员工更及时地教练和反馈。

这些新方法中的哪种绩效审查方法是对您的团队取决于您和贵公司的领导者。这可以是您自己的实验和改进之旅的起点。

这些系统还有很多需要改进的地方,这些公司才刚刚开始发现我们可以做些什么来建立更健全,更公平,更有效的反馈和改进系统的可能性。

您是否准备好更新您的绩效审核流程?


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