公司内部晋升失败的十大原因

“我们有24岁的孩子管理22岁,而且你期待......”

一家迅速增长的公司的首席执行官阐明了这一点,因为我们谈到了如何努力建立一个健康的文化的伟大公司。他看到了选择的价值从内部提拔,但这并不经常导致人们得到很好的管理。

世界上所有最好的意图都没有带来他梦想建立的公司;人员流动和离职是很常见的,特别是在他们的一线员工中。

出什么问题了?

从内部推广是一个很好的想法各种原因,但是当你决定这样做时,你的工作才刚刚开始。

做得好,从内部奖励提拔,并长期留住最优秀的员工。它也有助于加强你的文化。

然而,如果你不投入精力和精力让这些推广活动获得成功,结果可能会适得其反。没有人喜欢为一个不知道自己在做什么的领导工作,那些在新岗位上失败的人会感觉很糟糕。

今天,我们看看最常见的错误领导者使造成促进境内失败的策略。避免这些陷阱,您将更有可能培养您渴望拥有伟大的公司崛起的公司。

公司内部晋升失败的十大原因

无论你是打算在未来提升,还是已经提升了,你都可以,也应该做一些事情来让它成为一个成功的过程。下面是人们最常犯的错误以及应该怎么做。

错误#1:没有提供培训

这是惊人的我多久与经理回顾他们成为经理的一天,并且被简单地扔到狼队。

沉或游的心态在某些情况下可能有用,但当人们离开经理,而不是公司如果你重视留住员工,那就不是一个赌博的地方。

大多数优秀领导者的良好习惯和行为都是后天习得的。盖洛普在他们的研究中发现,美国经理的州,大多数人不是自然领导者:

从内部推广需要培训经理,因为盖洛普显示最多不是自然

这意味着你和公司的其他领导需要帮助你的经理变得成功的。作为安迪·格罗夫中写道高输出管理培训他们的团队是直接主管的工作。

Andy Grove知道经理在您从内部推广时需要培训他们的人

通常情况下,当某人在组织中上升时,他们会对下属放手更多。这可能会导致领导者在整个组织结构中不支持他们的团队。如果你想从内部获得晋升以获得成功,就不要让这种情况发生。

然而,即使您的领导人正在尽最大努力支持和培训他们的团队,您也可以通过补充培训,并提供额外帮助的培训来提供巨大的推动。这是我们与之合作的几种方式所做的:

错误2:仅基于IC成功进行推广

仅仅因为某人是一个伟大的个人贡献者(IC)并不意味着他们有伟大领袖的品质。工程负责人林赛·霍姆伍德写道,“这不是一个促销活动,这是一个职业变化。”

我们也学到了我们采访凯特松本,有一个巨大的心态移位这必须发生:

“我觉得很多人都是一个艰难的飞跃因为你处在一个可以很清楚地衡量你的产出和效率的位置。说“我把这些事情都做完了”是很容易的。

然后突然,你的效率基于你周围人民的生产力和成功的位置。“

是什么让良好的管理候选人?

显然,您希望促进努力工作的人,并体现您在公司或部门的文化。但是,你不能让你盲目地让你能够在他们搬进代名的角色中取得成功所需的技能。

这就是其核心原因彼得原理困扰着许多公司:

“(彼得原则)指出,一个职位的候选人的选择是基于候选人在当前职位上的表现,而不是与预期职位相关的能力。因此,只有当员工不能再有效地工作时,他们才会停止得到提升,而“管理者会上升到他们不称职的水平”。

无论有人有多么才华,最终,他们搬进了新角色将是他们已经学到的东西的外国。这就是他们突然变得无效的地方,每个人都受到影响。

考虑到从个人贡献者到经理的转变是多么困难,这种情况甚至在第一次升职时就可能发生。

从内部推广意味着认可从IC到经理的大转班

这就是为什么要寻找它很重要真正的品质这证明了一个人可以成为一个好的管理者。这样他们:

  • 同情别人
  • 良好的听力技巧
  • 负责任,树立良好的榜样
  • 致力于学习和成长
  • 一个好教练

如果有人对这些事情不感兴趣,那么他们可能会更适合其当前的角色,或者允许他们继续做那些东西的那些。

成功地从内部提拔意味着以正确的理由选择正确的人。

错误3:不让人们做好准备他们推广。

公司制作招聘计划是常见的。您需要知道各种角色所需的预算,以及如何分配有限的资源。然而,太多公司停在那里。

如果您知道公司如何发展,那么您还可以预测组织结构的变化。问:

  • 你需要新的经理或团队领导吗?
  • 现在有一层董事吗?
  • 部门是否在改变形态?

有了这些答案,你现在就知道哪些职位可能有升职的机会了。为什么要等到你需要扮演这个角色的时候才开始和人们谈论他们呢?

从内部提升需要一种学习的文化

开始发展领导者今天。

在你的公司里培养领导者越早越好。如果你知道未来会有增长,并且*现在*就开始与员工谈论这个问题,你就会意识到许多好处:

  1. 准备:在他们接受角色之前学习一些技能可以避免彼得原理。
  2. 适合:如果您早期开始对话,他们可以更好地了解该角色,以确保他们真的想要它。
  3. 实验:当您探讨某人的角色是一个合适的时候,他们可以看一下多次机会为他们找到合适的举措,贵公司的风险有限。(稍后详细介绍……)

最重要的是,这使得知识转移更加顺畅。

如果你有多个领导者在不同的职位上晋升,他们可以更容易地分享如何在这个职位上取得成功。一旦他们开始了新的角色,他们就会像他们下面的人一样沉浸在弄明白事情的过程中。

提前做一点计划,就可以消除领导人没有准备的一连串问题。

从内部提升意味着增加人手

错误#4:没有非领导者的成长道

里德·霍夫曼在信中写道联盟和一个大量的数据显示,人们想要增长机会。

这不仅仅局限于少数人。这是几代员工的要求正如我们在盖洛普美国职场调查报告:

从内部推广意味着盖洛普节目的人

许多公司常犯的一个错误是只提供一种成长方式:管理角色。

如果您没有人们作为伟大的个人贡献者崛起的方式,你遇到了麻烦。正如Seomoz创始人,Rand Fishkin,在他恰当地标题的文章中写道,“如果管理是唯一的出路,那我们都完蛋了”:

“我担心这一点表达了[管理层]的重要部分不会来自对人们管理的责任的真正热情,而是因为他们想要升级他们的职业和/或影响力相信这是唯一的道路。“

如果你能让员工在不进入管理层的情况下获得提升,你就能避免不快乐的领导者和管理不善的团队的双重问题。

这就是为什么公司喜欢netflix,HUBSPOT.,SEOmoz关注多个职业方向,但不要都是管理方向。

利用你最优秀的员工的专业知识,向他们展示他们如何在不需要管理人员的情况下成为你的组织中有价值的专家。内部提拔通常侧重于管理和领导角色,但这不应该是唯一的晋升方式。

当你从内部进行提升时,你需要确保它不起作用

错误#5:不保证说,“管理不适合我。”

不是每个人都进入管理角色的人将会很开心。当他们实现他们每天处理的各种问题时,他们必须进入所有的会议,他们可能渴望他们桌子安静的工作日。

不幸的是,如果管理是促销和提升的唯一途径,你就会冒着咧嘴笑和承担它的风险。

这可能是非常昂贵的,因为经理的敬业程度直接影响到他们的团队。事实上,根据Gallup.,这是一个令人震惊的59%差异:

从内部提拔是一个很大的风险,因为他们没有参与到团队中来

消除污名。

为了使其安全地退回经理,您必须面对并删除耻辱。

你的员工不会承认他们不想管理,如果他们面临严厉的批评或在返回到单独的工作时遇到阻力。这就是为什么有传言说像Netflix这样的公司真的在庆祝这样的举措。

但是,这不是一个新的想法。写在20世纪30年代,戴尔·卡耐基分享一个伟大的故事如何赢得朋友并影响人们关于通用电气如何拯救了一位作为管理者失败的宝贵团队成员:

施泰因梅茨在电力方面是个天才,但在担任计算部门主管时却失败了。然而公司不敢得罪他。他是必不可少的——而且高度敏感。

所以他们给了他一个新的头衔。他们任命他为通用电气公司的咨询工程师——一个新头衔因为他已经在做的工作,而让别人来领导这个部门。

Steinmetz很高兴。“

从内部提拔并不总是有效的。当一个新角色不起作用时,让你的员工保住面子,你可以帮助留住一名优秀的员工,让他们回到他们最擅长的工作中。

从内部提拔需要定期与成长中的人进行一对一的交流

错误6:一对一不一致

无论你在组织中的角色是什么,你都可以从拥有一对一会议。

拥有常规时间提出问题,获取帮助和建议,谈论最近的事件,并缩小到日期的日期至关重要。当您的全新工作时,这更为真实,并充满了不确定性和新的挑战。

从内部提升意味着认识到与任务相关的成熟度

基于人们的任务相关成熟度支持他们

Andy Grove领导经典的最重要的管理概念之一,高输出管理, 是任务相关的成熟:经验丰富的人在他们的角色中,他们需要的支持越多。

当你从内部进行提升时,你的领导者在发展新的与任务相关的成熟度时得到持续的支持是至关重要的。

保持一对一的一致性是确保留出时间进行关键指导讨论和支持的最佳方式。否则,每天的任务和任务会填满每个人的日程表,这样的事情不太可能发生。

一个故事:一位朋友失败的管理经历

我的一个朋友在一家快速发展的初创公司工作,他很喜欢这家公司:优秀的团队成员、有趣的文化和富有挑战性的工作。入职一年左右,他们提拔他为经理。

突然间,他发现自己是杂耍的个人工作,成为3人的首次经理。它有时挑战,令人沮丧和外国。

当他需要帮助时,他的经理放弃了他。他已经好几个月没有一对一了。慢慢地,他在工作中发现越来越少的快乐,因为他和他的团队默默地斗争着。

当其他人注意到这个问题时,已经太晚了。我的朋友最后辞掉了那份工作,调到了另一家公司。这让他的3个直接下属很不高兴,他的经理也在争分夺势地找人替换一位顶级员工。

对于您的日历来说,难以找到增长和教练讨论的一致时间,但它们对员工成功和士气至关重要。对于最近从内部推广的人来说,他们更重要的是,他们通过常规,一致的一项会议一致。

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错误7:一个团队里有太多的人

当经理做好工作时,最常见的奖励是一个更大的团队。如果你可以管理3个人,为什么不5?如果您正在处理5,为什么不管理7,10或更多?

不幸的是,这可能是一件好事。

您添加到团队的每个人都会增加沟通线几何;现在添加一个人的成本比之前添加一个人的成本要高。

从内部提拔意味着承认一个人拥有一个太大的团队

几乎每个人都被两位数的直接报告所困扰,这是有原因的,上面的图片说明了原因。专家们都同意,从首席执行官到投资者,再到领导力专家7到10份报告是任何人最多能处理的。

如果您致力于从内部推广,那么确保没有人被淹没,这很重要。当球队变得太大时,每个人都遭受了:

  • 经理不停地在水下感觉,也会掉进去反应管理模式不断。
  • 团队成员感到忽视,因为团队中的每个人都有更少的时间。
  • 更多的问题出现由于更多的团队内部沟通,更多的个性需要管理,而管理者对他们的关注更少。

最糟糕的是,当一个团队变得太大时,经理缺乏正确发展他们的团队的时间。这损害了您在错误#3中讨论的领导管道。

避免这个问题的最好方法是了解有效团队规模的上限。

作为一个接近直接下属的管理者,开始和他们一起培养团队的领导能力。然后,他们可以开始将报告交给团队中的某个人,而不是增加9、10或更多的人作为直接报告。

预见到不断壮大的团队所面临的挑战,有助于保持最好的管理者的理智,并为新领导者提供更多的管理机会。

在从内部推广时,请确保您衡量所需的行为

错误#8:没有测量你想要的行为的经理

如果你希望你的领导是关心你的、有帮助的教练,不要把你的评估和奖励仅仅建立在达到一个数字上。后者是你最终会遇到像优步这样残酷的组织的原因,他们以出色的表现的名义积极地隐藏问题。

业绩和结果显然很重要。然而,如果它确实导致了大规模的人员流动,那么领导者创造的锅炉房环境有多有效呢?更换员工可以成本超过65000美元,所以通过工作人员燃烧和搅拌变得昂贵。

这也是原因盖洛普花了这么多时间研究分离的东西成功,从事所有其他脱离团队的所有其他人的领导者。

从内部推广意味着决定您在组织中所需的行为

这些包括调查结果,接合关键驱动程序是如此经理的关怀和平易近人, 专注于他们的团队的优势,并提供团队成员的成长和发展

如果你不衡量和奖励它,你认为你的经理有多大可能做这些事情?

谷歌的向上反馈调查

谷歌的人力分析团队对激励人们的因素做了大量研究,这是出了名的。他们研究了所有的东西午餐的行为(如果你给出较小的盘子,人们会少吃),到是否需要管理者(事实证明确实如此)。

其中一个最有趣的发现是向上反馈调查

从内部晋升需要决定你衡量管理者的标准

经过广泛的研究,谷歌发现这些问题揭示了经理成功的关键领域。这些匿名调查有助于他们了解经理在这些地区的表现。那些得分太低的人有助于改善或远离管理。

正如彼得·德鲁克所说,“什么是测量提高了。”您衡量您的销售和营销漏斗,您还应该衡量您的管理人员。如果你重视为你工​​作的人,那么确保他们的管理人员生活的正确习惯和价值观同样重要。

无论你的重点是提高员工的参与度,还是仅仅是防止人员流失,经理们的习惯都会产生重大影响。你选择如何衡量他们是决定他们学习和保持什么样习惯的主要因素。

https://www.youtube.com/watch?v=IwlZQJyKZ2A

错误9:不明确角色

“我不知道要去谁。”
“我不知道我的老板是谁。”
“我为三个不同的人工作。”

无论你是在一个复杂的矩阵式组织中,还是在一个组织结构图定义松散的公司中,谁是你的经理总是不明显的。这种不确定性会产生许多问题,就像我们以前听到的上述说法一样。

从内部推广意见,了解您的组织结构如何工作

商业视频平台Wistia经历了惨痛的教训。当他们从10名员工发展到30名甚至50多名员工时,他们非正式的、快速的、扁平的组织失败了。作为首席执行官,克里斯野人反映在博客帖子里bob 体育投注:

“每家公司都有自己的结构。如果您没有明确定义结构,那么您将留下隐式留下,这会扼杀生产力。我们曾希望,平坦的生活会让我们行动得更快,更有创造力,但随着我们的成长,我们最终获得了一个不言而喻的层次结构,实际上减缓了我们执行的能力

...如果您有一个清晰的地图,它会让每个人都更容易了解如何导航沟通和决策,并且感觉更舒适地朝着正确的方向前进。“

让你的员工确信他们是有效的。明确他们向谁汇报,并保持简单。

当您从内部推广时,这尤其重要。如果曾经同行的人现在有新的决策权,则应为每个人的利益和清晰度做出明确的。

避免多个经理。

拥有多个经理不仅仅令人困惑,它更难运作。你最终可能最终与一个经理建立关系各种问题:

  • 没有人有完整的背景,因为每个人都只知道其中的一部分。
  • 没有人照顾团队成员,因为每个人都假定别人是。
  • 缺少对团队成员的责任,因为检入不频繁。

如果你所在的组织有必要采用混合报告结构,那么你能做的最好的事情之一就是定义职责。

这就是为什么最好的矩阵式组织非常清楚谁处理人员问题,谁管理项目和任务。正如克里斯·萨维奇在上面所描述的,如果你有一个清晰的地图,每个人都更容易知道如何进行沟通和决策。”

从内部进行提升,你必须以身作则

错误10:树立一个坏榜样

在很多方面,这可能是唯一重要的错误。你可以把所有的时间花在解决我们讨论过的前9个错误上,然后这一切如果你做了个坏榜样,那也没关系。

没有人喜欢伪君子。当你说一件事做另一件事时,你会发现很难让人们听从你的话。相反,他们会看你的行为,并以此来告诉你什么是可以的。

在过去的几个月里,我们亲眼目睹了硅谷曾经受人喜爱的“独角兽公司”是如何因此而碰壁的:

从内部进行提升,为他们树立一个好榜样

改变永远不晚。

如果你想给公司带来改变,就从自己做起。不要要求你的员工去做你不愿意做的事情。

在下次推动新的习惯或行为时仔细观察。如果你明确和公众在那样,你可能会惊讶于其他人开始挑选它的速度。

这是一个重要的教训艾德凯特摩他在拓展皮克斯文化的过程中认识到,连续拍出的热门电影比任何人想象的都多。他在自己的著作《领导力》中举例阐述了自己对领导力的看法,创造力的公司:

“当你说的时候,你需要向你的人展示你的意思......越来越多,我看到了人们先将人们放在那里 -不只是说我们做了,而是证明我们所采取的行动是在保护文化。”

决定在你的公司或部门什么是重要的,并遵循这些价值观和习惯。没有什么比这更能影响您组织的健康发展了。

当你从内部晋升时,它也会确保成功地培养领导者;他们会被灌输如何通过自己的观察来完成事情。

你的生活习惯和价值观是什么?你为你的组织树立了什么样的榜样?

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内部提拔是奖励组织中优秀员工的好方法。有了正确的准备、计划和习惯,你就能成功。

这些常见的错误往往阻碍了公司的良好意图。希望今天的文章能帮助你在将来避免这些问题。

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安迪·格罗夫知道管理者需要培训他们的员工

8个对“公司内部提拔失败的10大原因”的回应

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