要求首席执行官确保健康公司文化的问题

你怎么能告诉公司的文化是否在良好的轨道上阅读更多来学习6个问题,要求首席执行官了解。

“你有良好的,领先的文化指标吗?”

我最近通过投资者发送电子邮件,讨论了许多人如何编写文化的价值,但它经常通过董事会讨论,直到有超级级问题。

他们告诉我,他们唯一的指标就是关注人员流动。不幸的是,当你遇到人员流动问题的时候,往往已经太晚了,或者修复起来非常昂贵。

提出首席执行官的问题 - 安迪格罗夫知道他们小的时候解决问题

早期捕获和解决问题。

任何良好的领导者都知道你需要解决问题时需要解决问题。它们较便宜,更容易修复。没有人的感受受伤。如果它的雪球,修复得比很容易。

随着公司的增长,涉及文化,这尤为重要。

文化就像混凝土。

作为Airbnb的联合创始人Joe Gebbia,回忆起从上面的视频中从Tony Hsieh学习:文化就像混凝土

当首先布置出来时,它是可延展的并且可以采取许多形状。然而,经过一段时间,它会变硬,然后很难改变。

当您有100秒或1000多人的员工时,为时已晚。你有文化,你将要拥有,无论好坏。改变它会造成巨大的努力大卫麻袋被带入Zenefits摆脱了办公室啤酒,下放了数百人,并做出了戏剧性的变化。

或者您的公司可能无法全部制定。一种有毒文化会让你的公司脱轨,让你失去关键人员,降低生产力。

一分预防…

为了避免这样的命运,你必须积极主动。主动面对这些问题,并有意识地对待它们。

所以你会怎么做?你怎么能告诉公司的文化是否在良好的轨道上?今天,我们看出要求首席执行官确保健康公司文化正在开发的问题。

要求首席执行官确保强大的公司文化的问题

无论你是投资者、顾问,还是自己的创始人,如果一家公司存在文化问题,你应该寻找什么?

另外,如果你想给CEO留下好印象呢?你可以给你的CEO留下深刻印象通过提出良好的问题并表明您准备好了。通过询问文化以及他们如何建造公司,您可以给人留下深刻的印象。

所以,无论您是投资者,顾问,创始人 - 还是您只是想给您的首席执行官留下深刻印象 - 这是一个很好的地方,以便提出首席执行官的一些具体问题。

1)你有任何志愿营业额吗?

首先,失去人是一个主要指标。当人们决定离开时,这是一个标志,他们决定在工作中的福利和愉快的东西被他们不喜欢它的东西。

人们不会匆忙换工作。即使是“跳槽者”也需要在一份工作上呆12-18个月。这意味着,如果有人离开,不是因为业绩问题或其他原因,公司和领导层要承担部分责任。

真正关心的公司会衡量这样的事情,所以如果他们不确定,就像他们知道有问题一样。

最重要的是,在我的经验中,最好的领导者在自愿营业额时骄傲地骄傲。每个人都有员工有时会出于充分的理由(离开,开始自己的公司等),但最好的留住他们的团队。

[艾德。注意:人们离开经理,而不是公司。经理得分可以帮助您在ORG和他们的团队中捕获经理人的问题的早期警告迹象,所以你可以在失去好人之前解决它们。点击这里了解更多。]

问CEO(或您自己)的问题:

  • 你失去了任何你不想失去的员工吗?发生了什么?
  • 你去年和年度的自愿营业额是什么?
  • 当雇员提出辞呈时你会怎么做?
要问CEO  -  Colin Powell的问题知道您需要寻找问题

2)问题如何解决?

没有一家公司是完美的。问题总是出现必须解决。它们是如何(或不是)解决是公司文化的关键部分,以及它是否在正确的轨道上。

解决问题的方法有几种:

  1. 集中决策:如果一切都由首席执行官负责,这是命令与控制文化形成的标志。政治也将紧随其后,首席执行官可能会因为肩负太多责任而面临倦怠的风险。
  2. 避免问题:如果像鸵鸟一样,倾向于尽可能长时间忽略问题,它正在建立公司始终处于消防,反动管理模式
  3. 不一致:发展公司价值观的一个重要原因是提供有关做出决定的指导。如果每个问题都是不同的,有时以过去的方式处理,类似的问题,它会使团队不确定下次做什么。

这些都不容易克服,它们可能是移动的目标;随着公司的发展,新的问题也会出现,组织结构也需要不同的方法。

这就是为什么询问他们是如此重要;当你在杂草中,很难只见树木不见森林。当你停下来,有人问你(或你问自己)大局问题时,这有助于你做出更好的决定,这对你有积极的、长期的影响。

问CEO(或您自己)的问题:

  • 是否所有的问题都要经过你的审核,还是团队被授权去解决问题?
  • 你和其他领导是如何发现公司的问题的?
  • 你现在要解决的最大的人问题是什么?
问首席执行官的问题 - 霍洛维茨知道怎么了什么

3)贵公司的层次结构是什么样的?

等级制度不是一件坏事。如果做得好,它会使决策和关键责任清晰。它还为那些想要成长和进步的人提供了清晰的职业道路。

不幸的是,太多的等级制度会降低公司的发展速度。然而,这在今天已经不是问题了。相反,许多公司试图尽可能地平面化,有时甚至连经理都没有。这是灾难的导火线,许多人经历了惨痛的教训才明白这一点。

Zappos媒介缓冲,其他人则尝试制作各种类型的平板组织结构工作,努力摆脱公司政治和危险坏老板。他们都结束了失败的实验,使他们成本大。

作为维斯蒂亚学到了:

“每家公司都有自己的结构。如果你不明确地定义你的结构,那么你只剩下一个隐含的结构,这可能会扼杀生产力。我们本希望平面能让我们行动更快更有创造力,但是在我们长大的时候,我们最终获得了一个不言而喻的层次结构,实际上减缓了我们的执行能力。“

威斯蒂亚并不孤单,因为公司喜欢GitHub.缓冲他们有类似的问题,他们公开共享。

有意的通信体系结构公司的等级是领导者的关键责任和健康的讨论。

问CEO(或您自己)的问题:

  • 你们公司现在的组织结构是怎样的?6-12个月后会是什么样子?
  • 谁是你看到的领导者发展中在你现在的员工中?
  • 您如何考虑组织的设计?您是否倾向于与它有意,或者寻找它有机地涌现?
提出首席执行官的问题 - 霍洛韦茨知道1年的关键1

4)您是否和您的经理人与您的员工有1岁?

1 on 1s是解决问题,教练人,建立关系的重要工具,并谈论没有人到其他方面的所有事情。这就是为什么我们在1岁上写下1经常在灯塔博客上和bob 体育投注建造了一个产品,以帮助您在1次会议上获得令人敬畏的1

当公司在早期的时候,很容易认为让啤酒,社交郊游和一个紧张的团队就足够了。不幸的是,它不是。作为投资者和前序列企业家Jason Lemkin写道:

询问的地方是私有的,1次对话。这就是为什么这么多CEO和投资者在1年代发誓1Ben Horowitz安迪树林迈克尔沃尔夫, 和Tomas Tunguz.

如果您有超过5名员工并且没有他们,那么您就在遇到麻烦的路上。这只是时间问题。

没有时间?你能负担得起失去最好的人吗?记住:当人们沮丧时,去买工作,那太迟了。

[ed注意:如果您是1岁的新增1,并且需要帮助入门,这个免费的电子书在这里有惊人的1岁,可以帮助。]

问CEO(或您自己)的问题:

  • 你和你的领导人在员工上有一个吗?
  • 什么通常谈论在你的公司里一对一?你怎么知道?
  • 你是如何培训新经理的?他们期望与他们的团队有什么关系?
向CEO提出的问题——以身作则

5)您为您的团队设置了什么样的示例?

作为创始人或首席执行官的礼物和诅咒就是这样你的团队会效仿你。如果你努力工作,他们会努力工作。如果您对客户善良,他们也将是。

它还有其缺点。如果你挣扎着什么,他们就是这样。如果你有一个坏习惯,他们会捡起来。

这很难建立自我意识,但这是成为一个伟大的领导者至关重要。如果您正在尝试帮助首席执行官,请查找这些信号:

  • 单词选择:他们说“我们”或“我”做了什么吗?它是“我们的”或“我的”成就?
  • 责任:他们是否对问题负责,或者总是别人的错吗?
  • 虚伪:他们是否用他们要求他们的团队做的一切,或者他们走下了“我所说的,不像我一样”?
  • 平易近人:他们是否开放反馈?他们是否倾向于奖励或射击,使信使提供坏消息或问题?
  • 特点:当有人离开时,它是良好的谜语,还是他们对员工尊重?

小事加起来。虽然这些许多人似乎是微妙的,但他们要么增加了公司文化的健康状况或其缓慢的中毒。

随着时间的推移,工作示例领导者是设置是解决他们面临的任何问题和改变文化的最佳方式。

问CEO(或您自己)的问题:

  • 你有没有注意到你的团队习惯是如何挑选的?
  • 你是如何处理(剩下的人)的离开?如果他们出现,你现在在团队周围对他们说什么?
  • 你最后一次说了什么有人给你带来坏消息的事?
问CEO的问题——他们是否像理查德·布兰森那样从内部提拔

6)你有从内部提拔员工吗?

窃听到一名员工的目标核心司机是最好的方法最大化他们的动机

对增长的渴望和职业发展是普遍的遍布年龄,作为塔沃森研究发现:

要问CEO的问题

公司越好,公司支持其员工的增长和发展,员工越多,愿意投资自己的时间来移动公司前进。

根据2012年的研究联盟(第44页),“75%的员工表示,他们愿意利用自己的时间来发展自己的职业生涯,并学习对自己工作有益的额外知识。”

作为领导者,这意味着您不仅可以长时间留住人才,但是当您帮助他们成长时,您将在员工获得更大的努力。

从与招聘外部人才的促进

在公司的成长过程中,首席执行官可以做出的最重要的选择之一就是是否去做从内部推广或为每个角色雇用外面的人才。虽然有时需要在外面的人才,但从内部推广,允许您为职业生长和进步提供更多和更大的机会。这导致公司的许多福利。

根据一项研究沃顿商学院管理学教授马修·比德韦尔(Matthew Bidwell)说,“外部雇用”往往是一家公司的全部最差:

  • 外部雇佣通常会得到“在工作中的前两年的绩效评估明显降低了工作,而不是晋升为类似工作的内部工人。”
  • 外部雇用有“较高的退出率,他们得到约18%至20%”

这意味着您的外部雇用费用您更多的资金,不太可能粘在一起,更有可能表现不佳。倾向于雇用外部的首席执行官必然会在高级角色中拥有许多低位的表现者。

然而,在全部之外,从内部推广的最大影响是士气和保留。

这是因为否则幸福的最大原因之一离开工作缺乏增长。如果您现在的面试,请记住,如果您知道公司投资于您的增长,请记住您将更有可能留下来,无论您对您的面试方式有多令人兴奋。

对于投资者阅读,认识到创始人对增长的哲学有助于,因为它改变了成本结构。

从内部的粗糙中揭开钻石并将它们养成明星可以节省大量资金,并建立深刻的忠诚度。与此同时,招聘高级人才,这么多投资者喜欢倡导,可以在沃顿顿研究表明我们的情况下做得更多的伤害。

问CEO(或您自己)的问题:

  • 在高级领导人中,您希望从VS.招聘中促进多少?
  • 您和领导是否投资于团队的增长?以什么方式?
  • 您多久希望贵公司的经理与他们的团队成员交谈他们的职业生涯?
  • 公司的晋升决策是如何制定的?

*想鼓励您的投资组合公司从内部推广或想学习在贵公司中应用它?了解更多信息:

  1. 为什么你应该从贵公司宣传
  2. 公司内部晋升失败的十大原因
要问CEO的问题

首席执行官在面试中会提出什么问题?

如果您正在采访一个新的位置,您正在尝试留下深刻的印象(并且我们讨论的问题将有助于这一点),您也可能想知道CEO可以问的问题在面试中。

首先,期待他们会询问您对公司的兴趣。他们往往是他们的宝宝,他们开始了,或者他们生活和呼吸的东西24/7。准备回答问题,“你为什么想在这里工作?”“你希望在下一个角色中得到什么?”

如果你是一个重要的雇员,首席执行官也可能会参与关闭程序。一旦你通过了他们的筛选,说明了你为什么想来这家公司以及你是否符合他们的文化,他们就会问你问题,看看如何让你比其他人更适合他们的公司。

做相应的准备,这样你不仅能得到这份工作,还能得到一份对你来说最重要的工作机会。

提出首席执行官 - 德鲁克知道的问题

现在问 - 在为时已晚之前

我遇到的一位CEO曾经说过,“每个公司都是一团糟”;不幸的是,他们看到它作为谈话的结束而不是一个关于如何变得更好的开始。这种心态导致他们失败一波又一波工作人员直到他们自己的离开后几乎整个员工。

没有一家公司是完美的。即使是拥有伟大文化的最好的公司,在上述一些领域也仍有一些工作要做。

所有这一切的观点是让领导人正在考虑这些事情并做一些事情。在这些领域取得积极进展对其员工和公司文化的健康有意义。

如果你是一位成长贵公司的首席执行官,就在这面前出来。开始询问自己这些棘手的问题并获得帮助一些这些所需的习惯是现实。(需要帮助并有40多名员工?注册在这里或者在GetLighthouse Dot Com发送电子邮件jason与您的问题。)

如果您是投资者,顾问,朋友或导师,请帮助您通过积极主动这些问题的领导者。不要等他们来找你。让他们想到它,所以他们越早赶上这个问题。即使他们现在不买不到,他们会在事情变得更糟时沿着线条。

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