为什么实时反馈对您的公司来说是一个可怕的想法(+代替该做什么)

问题:新焦点是什么,晚上发短信给你的前期,在便利店的早餐卷饼,以及你团队的实时反馈都是共同的?

回答:他们似乎在此刻似乎很好,但最终未能锻炼身体。

虽然我们无法帮助你做出令人遗憾的用餐决定,或一条考虑不周的短信,但我们可以让你避免陷入“实时反馈”的灾难性宣传列车上。

(Ed N投票:如果你不熟悉实时反馈,你可以使用手机应用程序、电子邮件通知等系统在活动、演示或会议后获得更多反馈。]

我们是如何实现这一实时反馈的事情

我们是怎么走到这一步的?

当一个问题变得足够大时,它经常被认为更容易把它扔掉并开始超过它来试图解决它。绩效评论是一个这样的问题。

我们谈到了为什么是这种情况一种数量时代灯塔博客bob 体育投注。绩效评估的常见问题包括:

而这些正是经理们真正投入积极努力写绩效评估时遇到的问题。当经理们把邮件寄过来,匆忙地把邮件送过去,或者偏爱邮件时,会造成额外的伤害。

随着这一切,最近的一个很奇怪研究发现“一半以上(55%)的办公室职员和66%的经理希望他们的公司能够摆脱或改变目前的绩效审查过程。“

实时反馈失败

把婴儿和洗澡水一起倒掉的风险。

当你完全沿另一个方向摆动摆锤并用浴水扔出众所周知的婴儿时,矫正可能会导致原始问题的损坏。新的极地对面解决方案可能会消除它旨在解决的许多问题,但不幸的是创造了许多自己的问题。

这就是实时反馈的谬误进来的地方。如果一年或两次没有足够的反馈,那么为什么不挥杆摆摆一直反馈每时每刻?

虽然它逻辑地令人生意,但它被证明就像新的可乐和其他“似乎在此刻的好想法一样多。今天,我们分解了许多原因。

实时反馈是一个可怕的想法

为什么实时反馈对你的公司来说是个糟糕的主意+做什么而来的)

避免做出错误选择的最好方法是停下来看看大局。通常情况下,当你缩小视野并花点时间思考时,最初的好主意看起来不再像个好主意。

考虑到这一点,让我们来看看实时反馈失败的许多方面。

1)伟大的领导者会停下来之前给予反馈。

如果你认为只有一个原因的原因是为什么实时反馈是一个坏主意,这就是它。

原则上,当事情发生时,反馈似乎方便,欢迎,但这是一个危险的举动。

在此刻,情绪可以升高,并且往往很难清楚地思考。大象(我们的情绪化)很容易得到骑手的最佳(我们弱,更小,理性的思维),而不是让我们最好的脚。(Ed注意:了解有关大象和这里的骑手的更多信息。]

实时反馈可能导致你伸出嘴巴

避免后悔,或粘在嘴里。

想一下你最近一次沮丧、紧张、疲倦或熬夜工作的情形。那是向某人发送反馈的正确时机吗?不管他们是不是“真的需要听你说”,那时候你的反馈可能不是最具建设性和最有效的。

如果你曾经写过一封愤怒的电子邮件,然后把草稿保存到第二天早上,你就会知道没有按下按钮你是多么地松了口气。与此同时,当你发出这一信息时,你就会知道在那之后控制损失有多么困难。

实时反馈塔夫脱和林肯更清楚

向最伟大的人学习。

一遍,伟大领导人的教训表明它有多重要等待提供反馈。Dale Carnegie在他的传奇领导书中分享了来自美国总统的两份这些课程,如何赢得朋友并影响他人

1)亚伯拉罕林肯的信件

一位年轻的亚伯拉罕·林肯对将苛刻的反馈写给他人来说是臭名昭着的。在一个这样的案例中,他非常让这个人感到不安,以至于他们挑战他决斗。将林肯从死亡或羞辱中拯救的唯一一件事是朋友的最后一刻干预。

从那时起,林肯决心停止如此严厉、公开和迅速地给出他的反馈。

即使在内战期间的困难时期,他也会把写在抽屉里的丢失的将军写给他的苛刻的信件。这有助于他避免屈服于立即满足,但在此刻提供反馈的损害效果。

2)塔夫脱总统巧妙的回应

威廉霍华德塔夫夫,27日,总统他甚至比林肯总统更善于与人打交道。

在戴尔•卡耐基(Dale Carnegie)讲述的一个案例中,塔夫脱巧妙地处理了一个专横跋扈的母亲试图强迫政治任命的问题。

用塔夫斯自己的话语:

“当你得到这样的信,你所做的第一件事就是思考你如何严重与一个致力于不诚实的人,甚至有点不正常。然后你可以撰写答案。然后如果您是明智的,您将把信放在抽屉里并锁定抽屉。

两天之内取出来,然后当您在该间隔之后删除它时,您不会发送它。

塔夫夫斯知道在等待2天后,他的情绪会平静,然后他可以写一个完全不同的信,冷静,礼貌地解决了手头的问题。凭借他在等待的外交技巧和智慧,他能够处理母亲,而不会让她永久地扰乱她的要求。

从林肯和塔夫夫开始学习;等待当您需要提供反馈确保它的交付良好,避免仓促的实时响应。

想要帮助您的管理人员构建伟大领导人的习惯?了解灯塔如何帮助您的公司。

2)良好的反馈是一种对话不是一个驱动器。

如果你告诉别人他们在一个应用程序中只有两个句子所做的错误,他们真的有什么?他们不知道这是多大的交易,它该怎么做,或者有机会要求你澄清问题。

几句话就能表达出这么多细微的差别。虽然你可以写更多东西,或者来回聊天,但你谈论的不再是实时反馈;在这一点上,你可能会有一个真正的讨论。

当你做出快速的反馈时,收件人会一直对你的反馈耿耿于心,直到下次你开口说话。给你的员工一个星期的时间去担心它,在他们的头脑中编造他们自己的故事,这是制造不必要压力的诀窍。

实时反馈可以担心人们

真的损害反馈。

即使你只谈了一两天,间接反馈的损害也是巨大的。就像一个生物化学家写的那样《积极对话的神经化学》哈佛商业评论

“当我们面对批评,拒绝或恐惧时,当我们觉得边缘化或最小化时,我们的身体产生更高水平的皮质醇这是一种关闭我们大脑思维中心并激活冲突厌恶和保护行为的荷尔蒙。

我们变得更加敏感和敏感。我们经常感知到比实际存在的更大的判断和消极。和这些效果可以持续26小时或更长时间皮质醇的作用就像缓释片我们越来越多的恐惧,影响越长。“

虽然当您在对团队中的一些实时反馈时,您可能拥有最佳意图,但实现您可以做的伤害。如果没有完整的反馈和对您的意图保证的完整背景,您可能会导致额外的压力,以及团队中的恐惧,影响他们所有的工作

提供实时反馈可能导致遗憾

得到所有上下文首先。

除非您正在遮蔽某人或对您的一天中100%的编程,否则您不知道一切都与某人一起进行。那一刻你想给出反馈可以很容易地成为冰山一角,以获得更深,更重要的问题。

您可以作为同行或经理可以做的最糟糕的事情是通过误解情况来扼杀与他们的可信度。当你跳过真正的时间反馈,这正是你可以做的事情。

一个关键背景的故事。

我的导师曾经告诉过上面的情况。他们有一个团队成员,雇用了他们必须处理的很差。在让表现不佳的情况下,他们被诱惑立即批评团队成员。他们可以看到团队成员没有遵循他们典型的招聘流程,这导致了贫困困难。

这将是如此简单,并且在批评他们时感觉很好。相反,他们等到他们的下一个一对一会议那个星期后来谈论它。他们非常高兴。

在会议上,他们发现团队成员感到严重过度扩展,这导致了典型的招聘过程是捷径。团队成员已经对雇用感到难以置信,并在我的导师甚至可以把它带起来之前道歉。更重要的是,他们一起重点讨论了对他们的盘子的一些责任,这对待了问题的根本原因。

我的导师可能在批评他们对招聘的批评时感到很好,但这只会让他们感到更糟。通过等待拥有真正的对话,反馈是有效的,并让每个人都感觉更好。

3)建立一个完全新的习惯非常努力。

在我们口袋世界的始终如一,科技,有一百万分心。恒定的推送通知将我们拉到一百万个方向。在此之上,在工作中,日子通常充满了会议,如果不是数百封电子邮件,则很多。

再增加一个新习惯,对于每个已经在争夺你注意力的习惯来说,会变得越来越难。当这些习惯不依赖于任何现有的需求,也没有自然的奖励,他们很难坚持下去。

没有钩子,你就无法建立一个新的习惯。

NIR EYAL钩帆布显示成功建立新习惯所需的内容:

实时反馈失败了

实时反馈的问题是它破坏了许多钩子步骤:

  1. 触发-每次开会或与人互动后都要被提示给予反馈,这是一种全新的行为。您可以发送通知,但当您从一个会议跑到另一个会议、从一个任务跑到另一个任务时,它很容易在提醒和通知的汪洋中丢失。
  2. 奖励- 正如我们之前讨论的那样,实时反馈可以有错误的奖励;在告诉别人关键反馈的那一刻,你可能会感到伟大,但随着时间的推移,它可以做得更好。
  3. 投资- 反馈可以成为一个无能为力的神圣行动,你每次给你都会感到更糟。这要点是因为你害怕在进行更多时间后坦率,或遗憾。

考虑到所有这些问题,在我们与尝试实时反馈的人们讨论时,他们很难采用这些反馈,这并不奇怪。本月早些时候,我与一家拥有1500名员工的公司的人力资源副总裁进行了交谈,他试用了这一系统单位数字。

养成任何新习惯都很难,你必须问问自己:这是你的习惯吗你的团队成员建立?

4)数据显示人们希望获得更多反馈:每月一次,不是每天

有一些研究清楚地表明,人们想要的反馈一年不止一次或两次。这很好,很有道理。然而,认为这绝对意味着你应该走到另一个极端,始终给予反馈是有缺陷的。

太多的反馈可能具有痛苦的影响。

在展示黑镜中,技术和社交场合的影响被带到极端情况。在第3季的开场集中,他们看看我们所有人都经常评级并提供反馈会发生什么。

为什么实时反馈是1岁的废话1

LaCie被困在一个每个人总是假的,害怕犯错误。他们总是迫使微笑并推动尴尬的情况,以获得5星级评级。

这个世界的结果就像你想象的那样。随着她生命的各个方面,尤其是错误,LaCie陷入绝望的深处,是在一个公共显微镜下。这不是我们中任何一个想要住的世界。

持续、即时的反馈会扼杀创新。如果你想让你的团队承担风险,并愿意坦诚相待,你就不能让他们害怕自己所说的每一件小事都得到反馈。

给人们他们真正想要的反馈。

是的,所有年龄段的人都说他们想要更多的反馈,而不是一年一两次的评估。然而,即使对于千禧一代来说,反馈的需求也远低于实时反馈。

在成功因素的一项研究中,他们发现人们多久的醒目的结果想要反馈

几乎没有人想要实时反馈

请注意,虽然千禧一代确实比同龄人想要更多的反馈,但大多是每周或每月一次。

同时,人口的百分比任何想要“几乎每天”得到反馈的一代是几乎没有人。实际上有更多的人愿意坚持年度反馈。

不要让少数声音支持者的暴政说服你。通过定期提供反馈,但不是实时来保持坦率和创新的团队。

希望在履行绩效评估中进行更改?了解灯塔如何帮助您的公司。

5)管理人员需要专注于大局。

如果您想帮助您的人民改善,您可以做的最好的事情是专注于最高影响区域。你不能立刻改善一切。

对每一件小事都持批评或建设性的态度会分散他们的注意力。

德鲁克知道,领导力就是做正确的事情,而不是实时的反馈

最重要的是什么?

我们每天都会犯错。你可能会在演讲中说太多“嗯”,在后续邮件中说糟糕的词,或者忘记完整地注释你提交的代码。

任何(或没有)这些都可能是您根据情况提高最重要的事情。但是,如果你在同一天被告知所有这些人,那么很难专注于固定任何一个始终如一。只有一个最重要的事情。

这就是为什么传奇领导教练和作者彼得·德鲁克强调重点的价值。任何领导者,是否经理或领导自己都需要决定他们想要给予的反馈真的很重要。正如旧谚语所在,“如果每件事都很重要,那就什么都不重要了。”

实时反馈创建了噪声问题的信号

摆脱噪音,保持信号。

在给出反馈前暂停的最大好处之一是决定它是否真的重要。如果这是一个更大的趋势的一部分,那就很值得讨论;然后,您将有机会回顾多个示例及其后果。你也可以衡量未来的进展。

其他时候,你可能会意识到,这是一个人工作生涯大起大落的一部分。我们都有好有坏的日子。如果问题很有可能明天就会自己消失,那就没有理由去夸大糟糕的一天。

盖洛普对经理人的调查报告“首先打破一切规则”用这种方法对齐。他们发现,虽然每个人都有缺点,但更强大的方法是专注于人们的优势。影响是剧烈的:

“每天都专注于他们的优势的人参与的可能性是其他人的6倍在他们的工作中,更富有成效,更有可能说他们具有卓越的生活品质。“

如果你把所有的时间都花在团队的小问题和弱点上,你的团队就永远没有机会做他们最擅长的事情。更好地发挥他们的优势是最大的收获和参与的来源。这也是你的反馈能够产生最大影响的地方。

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我应该给出实时反馈吗?

我们已经讨论了很多为什么你应该避免实时反馈。在我们讨论更好的方法之前,有必要先简单看看两种你不想等待反馈的情况:

1)给予表扬

如果有人在他们的工作中做得很好,告诉他们!赞美是推动的关键部分参与和动机在你的团队。这将积极地强化你想看到更多的东西,所以确保你的赞美是具体的和清晰的。(了解更多关于在这里得到很大的赞扬。

2)主要问题

如果有人正在违反任何法律,或者犯下令人愤怒的行为(暴力,性骚扰,种族主义等),那么是的,立即纠正它。处理它迅速处理,清楚这些行动永远不会容忍,保护任何受害者,并避免贵公司的任何责任。

这两种情况都不同于提供反馈的核心习惯,如您将在绩效评估中提供或接受。您将很少有重大问题来处理(希望),而赞美至关重要,那不是建设性改善来自的地方。

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Andy Grove知道1岁的1岁时实时反馈
安迪林格知道1岁的1岁有巨大的价值

反馈确实所属的地方:每周1岁。

如果年度绩效考核过于反馈,而且实时反馈太多,太快了,那么快乐的媒体是致力于和专注于您的团队成员的正常会议。

在1次会议上输入1。

如果你不熟悉1对1在美国,这是一种你每周或两周抽出30-60分钟与团队中的每个人会面的会议。它们涵盖了与你会面的团队成员有关的各种主题。

1对1在你的日历上提供了一个保证的时间来覆盖你所有的事情“打算抽出时间去做……”由于它们的结构,它们具有相当多的优点,实时反馈:

  • 易于养成的习惯:通过在日历上安排一次重复的会议,你总是知道什么时候可以再次交谈。预判可以让你和你的团队成员做好准备。
  • 有很多时间可以聊:在30-60分钟的时间里,你有机会真正深入讨论问题:听他们的故事,分享例子,并同时讨论下一步。走一个过场。
  • 加强关系:有了聚焦于他们的会议,你就有机会了建立更强大的融洽关系和信任。然后,这将使它们更容易接受您的反馈。
  • 阅读身体语言:你在1 on 1(亲自或视频)中看到他们的脸,这允许您接受非口头线索。这些可以暗示其他问题,或帮助您识别他们是否真的了解您的反馈。
  • 明确的未来发展:当您再次谈论这方面,您的下一个1 on the 1在日历上标志着晴朗的时间。您可以通过再次接下来会议进行检查来确保进度。

1件1s可以覆盖各种不同的话题,而反馈是充分利用它们的最好方式之一。它们是提供更多反馈和有效反馈之间的完美平衡。

如果我对同伴的反馈怎么办?

虽然大多数1对1都发生在经理和他们的团队成员之间,但这并不是唯一的一种。你可以有Peer 1 on 1和你经常一起工作的同事。

同行1在1年代是分享反馈的好时机,讨论如何更好地工作。这可以是您的团队中的同事,或者您定期与您合作的人(如设计与工程,或客户的成功和销售)。

就像经理会花时间建立一个经常性问题的例子,与同伴一起做同样的事情可以帮助他们理解为什么一段反馈对你来说非常重要。

找到你的快乐媒介。

反馈是今天许多领导人的思想中的问题,因为员工需要更多。选项范围从粗体到状态quo,但只有一个罢工只是正确的平衡。

  • 太少了:年度绩效评估太过罕见,而且往往效率低下。
  • 太多了:实时反馈可能太多,太快,在错误的事情上。
  • 正好:一对一的会议可以提供定期的时间深入讨论关键反馈。

每年一年显然不足以在我们的信息中提供反馈。与此同时,实时反馈是如此多的糟糕移动习惯。1 ON 1提供了“公正的”余额,以帮助管理者及其团队更有效地讨论反馈。

你试过实时反馈吗?有一个恐怖的故事?请在评论中分享。

想把1对1作为经理们的一个重要习惯吗?在此了解灯塔如何帮助您。

想要继续学习1岁以下?这篇文章是我们要帮助你在任何情况下做到最好的几十篇文章之一。在这里找到我们在一次会议上的一个会议上找到我们的全面指南。

提供实时反馈可能导致遗憾