如何在组织中开发下一代领导人

你如何处理工作中的艰难管理情况?这是你如何处理的其他管理者?每个经理都有自己的系统,还是公司中每个人都有一些标准或最佳做法?人们谁会寻找如何在他们领导时行动的例子?

让人们独立做决定是很好的,但当涉及到管理团队时,它真的有助于标准化所做的部分。它在很多方面使领导者、经理和团队新成员和有经验的成员受益。作为Ben Horowitz写道,

“没有一个设计良好的沟通架构,信息和想法就会停滞不前,你的公司就会退化成一个糟糕的工作场所。”——本·霍洛维茨

没有人希望他们的公司成为一个糟糕的工作场所,所以让我们来看看标准化管理如何帮助,因为你未来的领导者是任务领导你的公司,你和其他人的例子领导你的公司。

为什么要规范管理

1)指导更容易进行和接受。

如果您有一些一致的做法,这是所有领导者,那么教练更容易和发展你的人;您将知道什么时候有基于与它们的偏差的红旗,每个人都更容易挑选他们听到并一直看到的最佳实践。

此外,在指导经理时,如果每个人都用同样的方法处理事情,那么你或其他人的例子会更容易。如果你经常听到,“......但是<另一个经理>这样做的”通常情况下,您的公司可能有不一致的管理方法,您错过了某些标准化的潜在优势。

2)团队变更和过渡更加顺畅。

你曾经重组过一个团队或部门吗?团队成员被调来调去时,通常会有一些变动和不适。

一个好的经理与他们的团队成员建立了强大的工作关系,并扼杀了这一点。它可以强迫团队成员重新开始工作关系,并失去了他们的目标和努力的宝贵进展。

如果每个人都有类似的管理实践,团队重组和重组可以减少对你的团队的创伤;他们可以指望一些事情保持不变,即使他们的经理正在改变。它还可以让一个经理更容易地向另一个经理移交工作;如果您拥有类似的方法,那么能够更快地了解每个团队成员,甚至能够让您从他们离开的地方重新开始。

3)可以更有效地管理新的租用期望。

随着人们在职业生涯中逐渐成熟,文化和工作环境在很多人求职时的决策过程中变得越来越重要。他们看到了免费食物、折扣健身会员和啤酒冰箱等福利,并意识到真正重要的是如何对待他们和管理层的价值观。没有什么福利能胜过有害的工作环境。

当您在整个组织中拥有标准化的管理实践时,就更容易做出承诺,让新员工遵守他们的期望。这一点在某些人加入公司时尤其重要,因为他们并不清楚自己的具体角色,也不清楚自己的上司是谁(比如工程师)Facebook的训练营)。

如果有人来自另一家管理层的公司,则只有任何标准都可以是积极的迹象。如果他们可以向员工询问贵公司的员工,它也将对求职者建立信心,并获得一致的,积极的答案。

4)创意在公司上下传播得更快。

如果你需要从团队中获得反馈意见或获得他们的认同,那么你就需要相对快速地行动;越早进行沟通,在讨论之前传播的谣言就越少,人们就会感觉越“知情”。

如果通信过程清晰并理解,则更容易预测信息如何蔓延地传播。一个伟大的例子来自串行企业家,迈克尔沃尔夫,谈论你如何能每周1次使用1岁以获得购买当他写到:

想象一下,在您的星期一管理会议上,您的首席执行官讲述了执行团队,他担心收入增长放缓。他想在下周一筹集一个新计划,减慢了消费增长。你拿一张笔记来与你的团队一起解决问题。你的一周可能是这样的:


你和你的团队分享了这个问题,和他们一一合作,然后在接下来的周一准备了一个新的计划。

因为迈克尔有每周一对一的标准,他能够让每个人都参与进来,并迅速帮助解决问题,而不那么戏剧化,因为正如迈克尔所写的,他:

  • 不必仓促——你使用了你已经安排好的会议时间。
  • 没有恐慌的人 - 你不必安排任何最后一分钟的紧急会议。
  • 给了你的团队时间来产生想法和贡献。
  • 了解你的团队的感受,缓解他们的担忧。

当你知道你的经理处理各种情况和与他们的团队沟通的模式时,你就会更有信心什么时候和什么结果你会得到。

5)由于去除变量,更多的焦点来了。

我们不是机器人,当你在组织中培养管理者和领导者时,也没有人会指望你把自己复制出来。然而,有了一些人们需要遵循和维护的标准,您就可以删除必须计算的变量。

如果你能在领导者和他们的团队开会的频率,他们使用的工具,以及大多数人遵循的一些最佳实践上保持一致,你就可以专注于你需要指导人们的许多其他挑战和“软技能”。

大多数进入管理行业的人都没有接受过正式的培训,所以他们可以遵循的任何指南都会有帮助,无论它是否是一个伟大的工具(比如灯塔或者他们看到他们周围的每个经理的一致做法遵循(即 -“我只是做了我的经理对我所做的事情。”)。然后,你可以通过指导他们,并引导他们使用其他资源来填补空白。

6)更容易地训练你的下一代领导者。

如果每一位新经理都必须找到自己的方法,并从零开始制定自己的方法,那么你将花费大量时间来拯救那些陷入困境的人。如果你以前在没有别人帮助的情况下做过新事情,你就会知道,这不仅很容易犯新手的错误,还很容易对很多人已经解决的问题提出复杂的、过度设计的解决方案。bob买球软件

另一方面,如果你坚持并以身作则,你可以确保你的新领导有一个好的开始。这可以很简单,只要确保他们有常规的一对一与他们的团队强调为什么他们不应该取消他们。它还可以深入研究如何解决冲突、传播信息等。

关键是要意识到员工之间要互相交流,即使他们不在同一个团队。如果他们听说每个人都从他们的经理那里得到同样的东西,他们更有可能在被要求领导时也这么做。如果似乎每个人都有自己的流程,那么他们也会这样做。

7)开发一种共同的语言。

如果每个人都在遵循一些商定的标准,那么您将开发一种可以用于传达问题的共享语言。这可以使教练和沟通更容易,因为每个人都知道各种问题是什么意思。它还可以建立一个已经熟悉的个人贡献者,这些贡献者已经熟悉了他们如何改变团队或开始引导自己的贡献。

共享语言也有助于整个公司;如果一个人问了一个关于方法或过程的问题,那么这个问题更有可能适用于其他人。你可以对很多人回答同样的问题,而不是把每个问题都当成是一次性的答案。

如何规范吗?

无论你拥有或想要培养哪种文化,你都有机会通过你如何花费你的时间以及你所做或不做的事情标准化来培养它。这里有一些建议可以帮助你开始为你的组织带来更好、标准化的管理:

1)每周或双每周一对一对一每一个人。

一对一交流是一个独特的学习机会太多关于什么对每个团队成员来说是重要的了。你可能认为你了解他们,因为你有团队社交活动和基于任务的会议,但你可能错过了很多。作为安迪·格罗夫拍得很好在他的一对一访谈中,回报是巨大的:

“你的九十分钟时间可以提升你从属工作的质量两周,或者八十多个小时,也升级了你对他所做的事情的理解。”- 安迪树林

对于小型团队来说,每周一次可以成为士气和团队凝聚力的游戏更换者,因为问题将越早修复,人际关系的问题迅速扩散。对于较大的团队(7个或更多),双周一对一,没有经理在会议中溺水的情况下会产生类似的福利。确保贵公司中的每个人都经历这种福利可能是巨大的。

2)不要让一对一的会面经常更新状态或取消。

一对一的方法只有在你真正拥有的情况下才有效。当一名经理取消一对一的交流时,他们会暗示其他事情比团队成员更重要。设定一个标准(并以身作则),在你的日历上一对一是一个神圣的地方,然后重新安排,不取消了当紧急罢工时,对队员对他们的重视有何看法。

同样重要的是你讨论的内容。如果一对一交流被允许进行状态更新,那么你就会错过所有关于团队成员的有价值的学习机会。作为Ben Horowitz写道:

“良好的一对一会议的关键在于,要明白这是员工的会议……这是一种自由形式的会议,涉及所有紧迫的问题、绝妙的想法和长期存在的挫折,它们不适合状态报告、电子邮件和其他机制。”

如果你正在寻找一个好的起点,看看这些你可以1对1地问101个问题考虑尝试一个类似的应用程序灯塔帮助。

3)教导领导者如何处理棘手的情况。

成为经理的经理是不仅仅是制定更多决定。有难以解决和艰难的对话的情况。特别是对于新的经理和角色越来越大的责任,需要帮助可能是至关重要的。处理不良情况可能会有长期的损害,而不仅仅是与员工或团队的关系,而是人们如何看待整个公司。

这就是Twitter首席执行官迪克•科斯特罗(Dick Costolo)举办管理培训研讨会的原因。作为据彭博社报道去年,

科斯特罗每年至少四次主持为期两天的“Twitter管理”研讨会,包括角色扮演困境、白板头脑风暴和阅读以前的作品英特尔公司(INTC)首席执行官安迪·格罗夫他的著作《高产出管理》。

你知道你的经理如何处理棘手的问题吗?

4)展示专注的价值。

它很容易被拉进入反应管理。不断地战斗下一火并专注于问题可能会感觉就像是正确的事情,但如果它以长期规划和抓住机会为代价,你将失败。作为传奇领导作者,彼得·德鲁克写道:

“[领导人]需要学会养活他们的机会并饿死他们的问题。他们需要努力制造力量。他们需要集中注意力,并设定优先事项,而不是试图做一点点一切。“- 彼得·德鲁克

帮助你的经理摆脱困境,把时间花在能带来长期回报的事情上。这种心态不太可能是偶然发生的。

5)记住每个管理者的影响力。

仅仅因为你不是首席执行官并不意味着你不能产生重大影响。无论是以身作则,照顾好你的团队,还是仅仅专注于正确的事情,每个管理者都必须相信他们的影响力和重要性。正如安迪·格罗夫所写:

“作为任何一种中层管理者,你自己实际上就是一个机构的首席执行官....作为a micro CEO, you can improve your own and your group’s performance and productivity, whether or not the rest of the company follows suit.”

不要让你自己或你领导的人因为无法改变的事情而气馁。相反,帮助他们专注于他们能做的事情,为他们自己和他们的团队做得更好。

你是如何对公司的领导进行标准化的?